看利郎如何在不利大環(huán)境中逆勢增長

　　隨著原材料價格倒掛、庫存率居高不下、勞動力成本上升，在內(nèi)外需市場持續(xù)疲軟的情況下，本土服裝行業(yè)高速增長多年所積累的諸多弊端一一顯現(xiàn)。一時間，以李寧為代表的運(yùn)動休閑品牌紛紛關(guān)閉門店，價格戰(zhàn)愈演愈烈，服裝企業(yè)斷尾求生已是常態(tài)，庫存和成本這兩座大山，成為服裝企業(yè)“壓斷驢背”的兩根越來越重的稻草。

　　服裝行業(yè)在品類細(xì)分上可以分為多個板塊，以“簡約不簡單”宣傳語著稱的利郎定位為休閑、商務(wù)男裝，相較于深陷泥沼的運(yùn)動服飾，利郎所處的服裝板塊并沒有那么慘烈，但也受到了大環(huán)境的影響。中國利郎有限公司財務(wù)總監(jiān)黃明海表示，宏觀環(huán)境對服裝行業(yè)整體存在影響，成本上升也是整個行業(yè)共同面臨的問題。2008年、2009年利郎在國內(nèi)的銷售始終高速增長，增長速度可以保持在30%左右。隨著公司上市，2009年到2011年利郎的年均增長率達(dá)到了32%左右，而2012年的銷售增長僅為3%左右，與此前相比增長速度明顯放緩。

　　去庫存之重

　　“服裝企業(yè)最大的硬傷就是庫存管理�！秉S明海開門見山地點出要害。根據(jù)Wind提供的數(shù)據(jù)，紡織服裝行業(yè)87家上市公司中，2012年中期累計庫存量達(dá)732億元，相比2011年的699億元和2010年的501億元有所上升。同時中報顯示，服裝紡織類87家公司中有超過六成的公司存貨周轉(zhuǎn)率相較2011年中期下降，其中34家公司連續(xù)兩年存貨周轉(zhuǎn)率下降。

　　黃明海坦言，盡管預(yù)期到經(jīng)濟(jì)環(huán)境會帶來一定的影響，但在2011年和2012年年初對2012年的預(yù)測還是比較樂觀，直到2012年年中時發(fā)現(xiàn)市場需求和經(jīng)濟(jì)增速的放緩對企業(yè)影響超出預(yù)期�！白钪庇^的指標(biāo)是2012年中終端的庫存比往年增加較為明顯，所以我們迅速調(diào)整了策略。過去利郎的下單量中經(jīng)銷商訂單占80%，其余20%作為自留周轉(zhuǎn)量，2012年下半年，我們?nèi)∠�了自留周轉(zhuǎn)量，同時將經(jīng)銷商訂單降低到原計劃的85%，這樣既保證總部庫存沒有增加，又幫助經(jīng)銷商緩解了庫存壓力。”

　　除了壓縮中間環(huán)節(jié)的庫存之外，利郎對最終消化庫存的終端銷售商高度重視。一方面，利郎通過終端形象升級，鞏固了利郎品牌，新店面刺激消費的同時，終端銷售商還可以借此機(jī)會通過促銷對庫存進(jìn)行處理。與此同時，利郎也加快了進(jìn)駐萬達(dá)、寶隆等城市綜合體的步伐，在黃明�？磥�，城市綜合體的店面通常人流量較大，做促銷和有創(chuàng)意的銷售活動可以帶動終端銷售。

　　為了進(jìn)一步幫助經(jīng)銷商去庫存，利郎在年終還通過代理商針對全國庫存較大的經(jīng)銷商進(jìn)行一定量的回購，在福建總部以公司福利折扣會的形式進(jìn)行統(tǒng)一處理，促銷福利會最初的宗旨是供應(yīng)利郎員工，后來隨著影響的擴(kuò)大，逐漸對外開放，吸引了福建周邊地區(qū)的消費群體前來購買，利郎巧妙地借此機(jī)會低調(diào)處理庫存。

　　從體系上，利郎也開始對經(jīng)銷商進(jìn)行細(xì)化管理�！爸�前利郎的經(jīng)銷商管理體系是以省為單位的，我們?nèi)缃褚�求省級�?jīng)銷商都要到地級市設(shè)立辦事處，化整為零，將經(jīng)銷商細(xì)分到地級市，地級市的經(jīng)銷商人員平時要服務(wù)到轄區(qū)內(nèi)的每個店，對終端進(jìn)行跟蹤，貨品陳列、人員培訓(xùn)都要進(jìn)一步提升。財務(wù)部門則負(fù)責(zé)進(jìn)行更多的分析，例如整個存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、每個省提貨和訂貨比例、各店銷售情況如何，根據(jù)每一款產(chǎn)品的銷售程度和客單量做深入分析。對庫存進(jìn)行實時監(jiān)控，如果某終端庫存較大，可以再省內(nèi)進(jìn)行調(diào)配，減少店內(nèi)庫存�！北M管服裝行業(yè)整體不景氣，但正裝和男裝受到的影響相對較小，黃明海相信此前一直保持著高速增長的利郎去年增速已經(jīng)觸底，通過今年進(jìn)行去庫存的努力，下半年和明年企業(yè)還會回到上升通道。

　　減成本之輕

　　相比于那些躋身奢侈品行列的大牌服裝來說，像利郎這樣經(jīng)過長達(dá)20余年積淀的本土品牌，雖然品牌附加值逐步上升，但短時間內(nèi)仍難以實現(xiàn)大幅度的品牌溢價，成本日益上漲而價格卻沒有上漲空間已成為一個本土自有品牌服裝行業(yè)的常態(tài)。黃明海認(rèn)為，在這種環(huán)境下，哪個企業(yè)有實力，哪個企業(yè)能夠?qū)⒓?xì)節(jié)做好，真正降低成本才是生存之道。

　　從結(jié)構(gòu)上看，利郎目前最大的成本來自于原材料和勞動力。在成本高企的大環(huán)境下，挖掘自身成本潛力是擺在黃明海面前的核心課題�！肮�應(yīng)鏈管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意識到行業(yè)成本存在增長過快的問題，由財務(wù)部門、采購和品控中心成立了成本控制小組，從市場上尋找更多的供應(yīng)商資源，建立貨源信息，秉承‘貨比三家、貨美價廉優(yōu)先’的采購原則，降低采購成本。我們通過直接與優(yōu)秀材料供應(yīng)商聯(lián)系，省去中間環(huán)節(jié)，與公司各主銷產(chǎn)品品類的前三大供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。被確定為戰(zhàn)略合作供應(yīng)商之后，我們與之簽訂年度采購意向合同，給供應(yīng)商在采購量上給予一定的保障，在付款方面，給予戰(zhàn)略合作供應(yīng)商更短賬期的財務(wù)支持，爭取到供應(yīng)商提供更多的商業(yè)折扣和低于正常市價的采購價，從而降低采購成本�！�

　　從流程上看，利郎以財務(wù)部門牽頭成立專門的“物控小組”，對公司所投產(chǎn)產(chǎn)品做產(chǎn)前預(yù)審、產(chǎn)中跟蹤、產(chǎn)后評估的三道成本控制體系。產(chǎn)前主要是制定產(chǎn)品計劃單耗、加工價等；產(chǎn)中主要是對各外發(fā)工廠領(lǐng)料進(jìn)行有效跟蹤控制，根據(jù)計劃單耗控制領(lǐng)料數(shù)量以及發(fā)單價是否在合理的計劃工價范圍內(nèi)；產(chǎn)后對各外發(fā)產(chǎn)品的最終成本與計劃成本進(jìn)行對比分析，查找成本節(jié)超原因，并對相關(guān)責(zé)任工廠進(jìn)行獎罰。

　　從技術(shù)上看，利郎還利用公司ERP系統(tǒng)對供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的價格進(jìn)行成本、費用、利潤分項分析，改變供應(yīng)商原有價格不透明的弊端，會同公司研發(fā)部、采購部、技術(shù)部等相關(guān)人員，共同制定各品類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)價格區(qū)間，由系統(tǒng)自動控制供應(yīng)商報價預(yù)警機(jī)制，對存在不合理報價或謀取暴利的供應(yīng)商制定了相應(yīng)的懲罰措施，杜絕供應(yīng)商虛抬成本和虛報利潤的情況。

　　在人員成本上，工人的收入隨著社會總體收入水平而增長，已經(jīng)是本土制造業(yè)難以化解的剛性趨勢。目前利郎一線工人的月工資已經(jīng)達(dá)到3000元以上，在黃明�？磥�，提高員工生產(chǎn)效率是壓縮成本的高級形式，“我們的主要思路是通過培訓(xùn)增加工人的技能，進(jìn)而提高產(chǎn)量和生產(chǎn)效率，降低成本�！睘榱诉_(dá)到生產(chǎn)總值的提高，利郎在車間設(shè)備上也進(jìn)行了升級，將普通設(shè)備淘汰換成半自動設(shè)備，加入電腦控制，提高生產(chǎn)效率。在工藝上，同類工藝采用模板化管理，大大減少了返工次數(shù)。由于產(chǎn)量的提高，所以盡管員工工資大幅提高，工價并沒有發(fā)生同比增長，進(jìn)而實現(xiàn)了壓縮成本。

　　作為一個勞動密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，黃明海認(rèn)為精細(xì)化管理是利郎的必由之路，“服裝行業(yè)的利潤空間不像金融、地產(chǎn)行業(yè)那么大，中國廉價勞動力的歷史一去不復(fù)返，在成本上努力挖掘更多的效益將是常態(tài)�！�

　　信息化支撐

　　在面臨著向精益化財務(wù)管控體系全力轉(zhuǎn)型的過程中，黃明海所依賴的不僅僅是手下三十四人的年輕財務(wù)團(tuán)隊，更重要的是能夠?qū)⑻岣叱杀纠�用率、�?yōu)化內(nèi)部控制流程、報表分析、貨款回收和供應(yīng)鏈貨款收付的控制等關(guān)鍵管控節(jié)點集于一身的信息化。

　　“在利郎，信息化已經(jīng)成為財務(wù)管理不可或缺的手段，沒有信息化管理想要達(dá)到現(xiàn)在的管理水平是不可能的。利郎的財務(wù)管理現(xiàn)階段的要求是精細(xì)化，用數(shù)據(jù)說話，為管理決策提供支持。”黃明海認(rèn)為信息化已經(jīng)嵌入了利郎的日常管理中。

　　利郎的信息系統(tǒng)管理起步較早，早在1998年就已經(jīng)逐步開展，慢慢形成營銷、生產(chǎn)、采購一體化。信息系統(tǒng)以銷售為主，反過來輻射到生產(chǎn)、采購，如今利郎在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)基本都可在信息平臺上操作。利郎將信息化系統(tǒng)作為加強(qiáng)投入的重點。黃明海介紹，近兩年利郎在信息化建設(shè)上大約投入了約3000多萬元，2013年計劃對店存管理和電銷管理進(jìn)行升級，在該項目上投入約500萬元預(yù)算。

　　2013年利郎將信息化建設(shè)的工作重點放在了終端店的細(xì)化上，從過去只管理貨品、數(shù)量，發(fā)展到可以研究VIP客戶、店員銷售目標(biāo)分解、貨品的貢獻(xiàn)值、季節(jié)分析、目標(biāo)群的銷售情況等細(xì)節(jié)的分析。

　　展望利郎信息化的下一階段目標(biāo)，黃明海表示，終端店和總部能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享將是關(guān)鍵之中的關(guān)鍵，終端自動把銷售數(shù)據(jù)和銷售情況反饋到商品研發(fā)和設(shè)計的分析系統(tǒng)里，還可以從訂貨會的數(shù)據(jù)中獲取生產(chǎn)、下單和合同采購依據(jù)，工廠內(nèi)部的制造管理實現(xiàn)一體化，所有系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接。這為財務(wù)工作減輕了負(fù)擔(dān)的同時，更有助于財務(wù)管理資金、預(yù)算的安排，加強(qiáng)財務(wù)的管理水平和質(zhì)量。

　　“無需為融資發(fā)愁使財務(wù)部門節(jié)省了很多精力，能夠?qū)Ｗ⒂诩訌?qiáng)內(nèi)部精細(xì)化管理�！秉S明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10億港元融資，完全支持公司中期的運(yùn)營發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。在黃明海看來，這與利郎專注實業(yè)，沒有選擇多元化道路有關(guān)。利郎管理者的價值觀是一心一意把服裝做好，沒有進(jìn)行跨行業(yè)的投資，這使利郎的資金風(fēng)險降到最低，盡管整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境遇到了瓶頸，但利郎沒有遇到資金方面的困擾。“如果財務(wù)總監(jiān)每天都為資金發(fā)愁，就很難在內(nèi)部進(jìn)行有效的精益化管理和信息化管理。”