相關(guān)資料，李寧公司在截至2012年6月底，庫存高達(dá)11.38億元，從應(yīng)收賬款來看，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達(dá)25億元，兩項(xiàng)相加達(dá)36.38億元，幾乎和同期收入38.3億元持平。而美特斯邦威在2011年庫存也一度高達(dá)25.6億，在2012年中，又因涉嫌虛假消化8億庫存而被輿論腿上風(fēng)口浪尖。
隨著電商的發(fā)展，企業(yè)突破了成本、店面、速度、渠道等等局限，打造了盛極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)電商經(jīng)濟(jì)。然而，以B2C為主流的電商模式，只是將線下銷售模式搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，對(duì)于制約傳統(tǒng)制造企業(yè)發(fā)展最核心的問題——庫存，B2C卻并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的改變。
電商的庫存之踵
今年剛剛過去的雙十一，盡管破紀(jì)錄達(dá)到350億的銷售額，但又有多少商家是提前備貨但未能及時(shí)賣出而欲哭無淚?
有內(nèi)部消息說，小二要求今年雙十一入會(huì)主要賣家，所承擔(dān)的庫存是600億。實(shí)際上，“雙11”賣了350億，就意味這還有250億庫存，這還只是活動(dòng)商家。250億的消化就是一個(gè)大的問題。原來，大家覺得傳統(tǒng)商業(yè)的庫存率很高，電商可以有效的降低這些問題。但是現(xiàn)在看來，真的降低了嗎?
其實(shí)對(duì)于傳統(tǒng)制造型企業(yè)來說，最頭疼的就是庫存問題。國內(nèi)
服裝業(yè)巨頭
李寧、
美特斯邦威，都曾被“庫存”二字壓得奄奄一息。
據(jù)相關(guān)資料，李寧公司在截至2012年6月底，庫存高達(dá)11.38億元，從應(yīng)收賬款來看，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達(dá)25億元，兩項(xiàng)相加達(dá)36.38億元，幾乎和同期收入38.3億元持平。而美特斯邦威在2011年庫存也一度高達(dá)25.6億，在2012年中，又因涉嫌虛假消化8億庫存而被輿論腿上風(fēng)口浪尖。
龐大的庫存，就是懸在制造類企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。也正是因?yàn)槿绱�，在B2C電子商務(wù)火爆之后，制造企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)這一渠道，希望通過電商消化庫存。
然后，現(xiàn)實(shí)是殘酷的，網(wǎng)購群體也越來越趨于理性化。雖然電商改變了銷售的模式，省去了很多中間環(huán)節(jié)，但不并能有效解決庫存問題。
那么，C2B會(huì)是一劑良方嗎?
C2B 真正互聯(lián)網(wǎng)思維的電商
B2C在流量上的惡意競爭，已經(jīng)讓商家在用戶獲取成本上達(dá)到了不可承受之重。如何利用互聯(lián)網(wǎng)的思維變革，從用戶出發(fā)，定制出用戶需求的產(chǎn)品，從而形成品牌的唯一性和專屬性，避免惡性價(jià)格競爭，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)電商人都需要思考的問題。
而C2B 模式的實(shí)質(zhì)，是先有消費(fèi)者需求產(chǎn)生，而后才有企業(yè)生產(chǎn)，根據(jù)需求來進(jìn)行生產(chǎn)。C2B模式最核心的特點(diǎn)即是“定制化、個(gè)性化”。
以消費(fèi)者為導(dǎo)向，銷售通過網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)，注重用戶的體驗(yàn)，輕公司模式，C2B的這些特點(diǎn)也正是互聯(lián)網(wǎng)的思維模式。
相對(duì)于傳統(tǒng)的B2C模式，所有的環(huán)節(jié)都由廠家驅(qū)動(dòng)，C2B的核心區(qū)別就在于由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，以消費(fèi)者的需求為起點(diǎn)，在商業(yè)鏈條上進(jìn)行波浪式、倒逼式傳導(dǎo)，最終形成新的商業(yè)模式。
在C2B商業(yè)模式下，整個(gè)制造業(yè)的供應(yīng)鏈也必須因?yàn)镃2B而轉(zhuǎn)型。未來，可能很難有動(dòng)輒上百萬的訂單，更多的訂單被切割成以各個(gè)圈子為中心的小批量訂單，柔性制造則會(huì)大行其道。在三到五年之內(nèi)，可以想象，個(gè)性化制造的時(shí)代終將到來。
但C2B看起來很美，但真正實(shí)現(xiàn)起來卻很難。作為國內(nèi)C2B定制化電商的先行者，卡當(dāng)網(wǎng)CEO方琴對(duì)此有著切身的體會(huì)。
卡當(dāng)網(wǎng)作為C2B模式的先驅(qū)者，在2006年創(chuàng)立之初的定位與理念就是尋求差異化，做由C端定制為主的電商模式。然而，在當(dāng)時(shí)個(gè)性定制產(chǎn)品市場的成熟度比較低，制造企業(yè)生意比較紅火，即使是中小型的制造業(yè)也大多以出口導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑢?duì)于定制化、個(gè)性化生產(chǎn)的小訂單并不感興趣。
方琴在卡當(dāng)網(wǎng)建立之初為了能夠?yàn)橄M(fèi)者提供個(gè)性化定制產(chǎn)品，拜訪了很多制造企業(yè)，無一
例外都碰了釘子。萬般無奈之下，卡當(dāng)網(wǎng)只能自己成立工廠，解決產(chǎn)品制造問題。
金融危機(jī)帶來的轉(zhuǎn)變
轉(zhuǎn)機(jī)伴隨著危機(jī)出現(xiàn)。2008年金融風(fēng)暴來勢洶洶、席卷全球，對(duì)于中國出口制造業(yè)更是帶來了致命性的沉重打擊。訂單減少了，甚至沒了，以出口導(dǎo)向?yàn)橹鞯闹行≈圃鞓I(yè)日子不好過了。
恰恰在這個(gè)時(shí)候，卡當(dāng)網(wǎng)CEO方琴看到了轉(zhuǎn)機(jī)，又去跟供應(yīng)商去談合作。
據(jù)方琴回憶，她首先找到一家義烏的供應(yīng)商，以前主要以外貿(mào)為主�！八麄冇兴麄兊奈C(jī)，我們有我們的需求。不管怎么說他們覺得我們?nèi)诉�靠譜，雖然規(guī)模不大，但也不至于沒活干，就開始合作了。”
合作初期，義烏這家制造企業(yè)確實(shí)虧了三個(gè)月，因?yàn)槎ㄖ苹a(chǎn)品的量不夠大。但隨著卡當(dāng)網(wǎng)的名氣越來越高，生意也開始越做越好。這家企業(yè)老板的腦子轉(zhuǎn)得也比較快，開始把卡當(dāng)網(wǎng)當(dāng)作內(nèi)銷的試驗(yàn)田。
“和卡當(dāng)合作有兩個(gè)意義，一個(gè)是嘗試個(gè)性化定制，極小的定制這是一條新的路子。第二個(gè)意義，我們是做網(wǎng)上零售，很直觀可以實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品，到底是不是受消費(fèi)者的歡迎?受歡迎的，就可以做國內(nèi)內(nèi)貿(mào)渠道銷售�！睂�(duì)于義烏這家企業(yè)的老板來說，跟卡當(dāng)網(wǎng)合作，可以說是外貿(mào)型中小制造企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)貿(mào)的成功案例。
此后，與卡當(dāng)網(wǎng)合作的制造企業(yè)也越來越多，卡當(dāng)網(wǎng)也在這個(gè)時(shí)候引入了“戰(zhàn)略合作加工商”的概念。對(duì)于杯子等易碎品，加工商和卡當(dāng)網(wǎng)的辦公距離一般不超過300米，方便互相之間的交流和流程的把控。經(jīng)過和加工商深度整合，卡當(dāng)已經(jīng)能做到70%的個(gè)性產(chǎn)品24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨。
如今，卡當(dāng)網(wǎng)不但自己在競爭日益激烈的電商戰(zhàn)場殺出一條光明大道，也幫助了無數(shù)受到金融危機(jī)沖擊的中小型制造企業(yè)成功轉(zhuǎn)型內(nèi)向，迎來第二春。
“個(gè)性化時(shí)代，大企業(yè)規(guī)模化是劣勢而不是優(yōu)勢，小眾即大眾�！狈角賹�(duì)于C2B模式的未來前景非�？春�。互聯(lián)網(wǎng)不斷改變著我們的生活，也不斷改變著與我們生活息息相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是消費(fèi)品企業(yè)，都面臨這一重大機(jī)會(huì)：通過C2B模式，即“定制+電商”的個(gè)性化模式，打破大公司對(duì)渠道與品牌的壟斷。
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