十月媽咪：孕婦裝也時尚 300萬“買斷”小S兩年使用權(quán)

    趙浦對這個市場有另外的看法，“穿孕婦裝的人并不少，如果說穿淑女裝的女性占全體女性的20%的話，有幾萬個品牌去瓜分這個市場。孕婦的人口是1%，但是沒有什么品牌，這個比較起來就很有價值了。另外，孕婦裝其實跨越9個半月，3個季節(jié)，然后6個月的哺乳期穿的一般還是孕婦裝。再算上瘦身期，來回是兩年左右時間�！�

    正是這樣的看法讓趙浦敢于在孕婦裝這個細(xì)分市場上投入更多，十月媽咪也成為了國內(nèi)最大的孕婦裝品牌。據(jù)其提供的數(shù)字，在2007年聘請小S代言后，十月媽咪占有率從行業(yè)第四上升到了第一，年銷售額從4000萬預(yù)計增長到2012年的8億。

    十月媽咪脫胎于1997年趙浦在杭州西湖邊的慶春路開的外貿(mào)孕婦裝小店。最初，趙浦的做法和同行沒什么區(qū)別——都是通過加盟把攤子鋪大。

    2002年，十月媽咪度過了5年的快速擴(kuò)張，進(jìn)駐各個百貨商店，一時也擁有了300家經(jīng)銷商和300家加盟商，但是這些商戶并非專賣，不利于“品牌”的識別。

    那時候，十月媽咪的加盟和經(jīng)銷都非常容易。經(jīng)銷商方面的問題是，他們都是先拿貨，再付錢，又同時經(jīng)營幾個品牌，當(dāng)產(chǎn)品的同質(zhì)化上來之后，會更傾向于賣那些“和十月媽咪差不多但是便宜了200塊”的牌子。而那時的加盟商美其名曰是加盟，實質(zhì)上就是批發(fā)。趙浦巡店的時候看到，不要說每家加盟店的視覺形象都無法統(tǒng)一，有的店家甚至就用一根桿子去取掛起來的衣服。雖然初期看起來現(xiàn)金流回轉(zhuǎn)得比較快，但是無益于品牌發(fā)展。

    “先付錢再拿貨”經(jīng)銷模式

    當(dāng)時在中歐工商管理學(xué)院在讀的趙浦覺得，這樣的渠道不行，要做出改變。他在2002年的經(jīng)銷商大會上，推行“先付錢再拿貨”的經(jīng)銷模式，300多個經(jīng)銷商最后只剩了12個。

    2003年，趙浦開始對加盟商進(jìn)行規(guī)范，設(shè)定了一個銷售標(biāo)準(zhǔn)，給未達(dá)標(biāo)的加盟商半年的整合期，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的將被逼出局。很多人在大會上質(zhì)問趙浦，把加盟商得罪后貨還怎么賣。趙浦的邏輯是，“我自己開那么多店，如果我們的產(chǎn)品不夠好的話，死得最慘的是我自己，你們還能換一個品牌。那種是買賣，而我們考慮得更長遠(yuǎn)。”

    砍掉經(jīng)銷商和加盟店之后，十月媽咪開始大力發(fā)展直營店，并為加盟商設(shè)定了2萬加盟費，5萬至10萬的保證金的準(zhǔn)入門檻，店面的裝修水平限定在20萬左右。

    為了加強(qiáng)品牌和營銷的戰(zhàn)略，趙浦在生產(chǎn)方面追求“輕資產(chǎn)”。公司90%的貨品都外包制造，而自有一家柔性化生產(chǎn)的工廠負(fù)責(zé)機(jī)動補單的10%。這家自有工廠以“單件工人”為主，一名工人可以完成一件衣服的全部步驟，人數(shù)不超過一百人。

    趙浦的想法是，小規(guī)模的工廠和單件生產(chǎn)更適合時尚化產(chǎn)品的開發(fā)，像H&M和Zara一樣。因為十月媽咪的孕婦裝也要“趕時髦”，所以如果兩個星期沒能及時上的話，產(chǎn)品就會因為時尚或者天氣的問題滯銷了。

    2007年，趙浦以300萬簽下了小S形象兩年的使用權(quán)。這筆費用在當(dāng)時十月媽咪的年銷售額只有4000萬的情況下，占比將近10%，而在當(dāng)時同行業(yè)中的營銷費用比例是很高的。