七匹狼的網(wǎng)絡銷售贏戰(zhàn)庫存 電商引發(fā)生態(tài)裂變

      七匹狼目前只在淘寶、京東、騰訊、庫巴、1號店等平臺開設了5家旗艦店，同時還在考慮進駐蘇寧易購、當當、亞馬遜等平臺。除了這塊直營業(yè)務，七匹狼還擁有數(shù)量眾多的網(wǎng)絡經(jīng)銷商隊伍，他們分布在全網(wǎng)營銷的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個電商狼群。

　　七匹狼集團電子商務總監(jiān)鐘濤不愿過多透露這些分銷商的業(yè)績，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務部只管理營業(yè)額超過1000萬元的五大經(jīng)銷商，而他們?nèi)ツ昃�上的平均銷售額破5000萬元。

　　與淘品牌寅卯而生的輕運作模式不同，七匹狼擁有3000多家線下店面，以及為數(shù)眾多的網(wǎng)絡分銷商，在線下與線上協(xié)同、渠道商整合管理、供應鏈匹配等方面挑戰(zhàn)頗多，且沒有太多成功經(jīng)驗可循。新的挑戰(zhàn)在于，電商開放平臺崛起的勢頭不減，全網(wǎng)生態(tài)正向多元化演進，這會帶來更豐富的用戶群體，但企業(yè)介入全網(wǎng)營銷的難度系統(tǒng)也將大幅上升。

　　幸運的是，七匹狼多年來逐漸理順了自己的網(wǎng)絡渠道體系，它由旗艦店、大型經(jīng)銷商、專賣店及工廠店（奧特萊斯模式）混搭而成，這個金字塔結(jié)構(gòu)使得七匹狼電商形成了狼群作戰(zhàn)的協(xié)同生態(tài)。

　　按照鐘濤的未來規(guī)劃，這個生態(tài)會加速自我裂變，大型的經(jīng)銷商會以類似的金字塔架構(gòu)向著全網(wǎng)鋪開，小型專賣店及工廠店會更加有個性，以此保持七匹狼電商的兇猛狼性。

　　狼群養(yǎng)成

　　2008年，七匹狼決定在淘寶開設自己的官方旗艦店，鐘濤做了一個粗略的統(tǒng)計，在此前的3年中，約有2萬家網(wǎng)店在賣七匹狼的產(chǎn)品，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或者經(jīng)銷商的親戚朋友。這是淘寶迅速崛起的3年，也是七匹狼線上經(jīng)銷商野蠻生長的3年，由此帶來的假貨、竄貨等一系列問題，使得七匹狼不得不有所行動，以此消弭這種無序狀態(tài)帶來的品牌損害。

　　而此后發(fā)生的事情證明，七匹狼最終需要的不是一只單打獨斗、帶有官方標簽的獨狼，而是一個協(xié)同有序、不斷繁衍的狼群。

　　起初，七匹狼采取了快刀斬亂麻的方式，一手建立自己的官方旗艦店，一手與淘寶的法務部門合作，取締其他所有未經(jīng)七匹狼授權(quán)的網(wǎng)店。結(jié)果效果不甚理想，打壓一批，新的一批又會起來，完全是一種野火燒不盡、春風吹又生的狀態(tài)，而售賣假貨的店主更是完全不理會，拒不對話。

　　面對如此的對峙局面，淘寶開始跟七匹狼商量，建議它轉(zhuǎn)變策略，尤其是借鑒線下的經(jīng)銷商管理體系。從2010年開始，七匹狼將線下渠道政策從打壓變?yōu)榱苏邪�，主要的方式就是談判加授�?quán)。鐘濤稱，“我們開始有意識地抓大放小，把銷售規(guī)模較大的店主找來談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導他們?nèi)ザㄆ谪�，逐步把資源整頓好”。

　　這很像是一種線下渠道經(jīng)驗的簡單復制，例如線下店員的培訓規(guī)則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上的裝修，而線下經(jīng)銷商的返點和激勵政策，也被允許給予線上。不過，在鐘濤看來，最根本的改變在于七匹狼正式承認了線上經(jīng)銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內(nèi)投廣告、參與直通車、焦點圖、會員互動等營銷活動，銷量也大幅攀升。

　　七匹狼所直接管理的經(jīng)銷商規(guī)模標準也一再被調(diào)整。在2011年初，當七匹狼著手考慮進入淘寶分銷時，鐘濤所制定的經(jīng)銷商采購額標準為100萬元、300萬元和500萬元三檔，能達到500萬元的經(jīng)銷商已經(jīng)算是超級大客戶了。但到了今年，執(zhí)行的標準已經(jīng)變成了1000萬元、3000萬元和5000萬元，幾乎是10倍的增長。

　　這其中也存在一些問題，如此迅猛發(fā)展的狼群并未形成協(xié)同作戰(zhàn)能力，由于品類和款式的沖突，它們之間會存在降價競爭。這種類似軍閥亂戰(zhàn)的內(nèi)耗讓鐘濤有些頭疼，以至于在一次經(jīng)銷商座談上，他不得不直白告知他們：“七匹狼之所以成為七匹狼，是因為狼頭全部朝外。朝內(nèi)是狗咬狗，不是狼！”

　　隨后，七匹狼在2011年進行了從“軍閥制”到“軍團制”的大轉(zhuǎn)換。所有的大型線上經(jīng)銷商再次被召集座談，他們被要求按照用戶族群進行品類與款式的差異化區(qū)分，每個軍團有著自己獨特的側(cè)重點，按照誰更擅長做新品推廣、做爆款、做尾貨處理、做數(shù)據(jù)營銷分析等標準進行分拆。這也是一次有關控制力的博弈，不合作的經(jīng)銷商會一夜之間被七匹狼從網(wǎng)上撤掉，而最終剩余了5個大型的經(jīng)銷商，內(nèi)部稱為“五虎上將”。

　　鐘濤對他們還有一個特別的要求，矛頭向外，每個人都要盯著競爭對手的一個網(wǎng)店，由此制定價格策略和銷售目標，例如他們被允許永遠比對手的競品低10塊錢，永遠要比對手的銷售增速快一點，而七匹狼會為其提供單獨的返點，從而保證七匹狼在全網(wǎng)形成對競爭對手的全面壓制。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開始著手強化狼群的榮譽感與歸屬感，用鐘濤的話來說就是要做“文工團”。由于各家的特色不同，七匹狼會按照重復購買率、客單價、口碑好評度等標準進行統(tǒng)一衡量，優(yōu)異者會被集團授勛，有著更多的內(nèi)部交流、出國旅游、融資扶持等獎勵機會。

　　“說到底還是一種榮譽，你要承認他們跟線下分銷商有著同樣的資質(zhì)和身份，這已經(jīng)上升到一種品牌粘性的層面�！辩姖�稱，現(xiàn)在會不斷發(fā)現(xiàn)新人新事，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，然后進行傳播。

　　狼性法則

　　今年持續(xù)多次的電商價格戰(zhàn)中，不乏挾持供應商的短期行為，但七匹狼并未受到明顯沖擊，這得益于七匹狼逐漸摸索出了一整套全網(wǎng)競爭的法則。

　　在每個年初，七匹狼都會跟各電商平臺洽談，事先確定整個年度的貨品匹配與業(yè)績目標規(guī)劃，每半年調(diào)整一次。而針對不同平臺的產(chǎn)品區(qū)隔化以及定期的促銷活動，都是單獨設計，從而減少電商大戰(zhàn)對于七匹狼年度計劃的沖擊。

　　這其中的銷量預測是一個難題，稍有差池，就會造成庫存積壓。現(xiàn)在，七匹狼的線上經(jīng)銷商與線下經(jīng)銷商是在同一時間參與集團訂貨會，都要預先支付定金，只是訂貨地點不同。不過，鐘濤將所有的線上經(jīng)銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據(jù)他們報上來的明年銷售預期，信用度為C類的經(jīng)銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據(jù)庫存調(diào)劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個風險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風險。

　　除了上述整體把控的管理規(guī)則，七匹狼還制定了一系列差異化運營的策略，以此應對全網(wǎng)分銷的多元化趨勢。這其中最初級的方式就是摸透每個平臺的特殊屬性，進行差異化匹配。

　　例如，天貓的客戶群較為成熟，喜歡新鮮而有特色的產(chǎn)品，但對價格也比較敏感，七匹狼會將更多的新品首發(fā)放在天貓，同時又提供較大的折扣優(yōu)惠；京東的用戶群對服裝的打折促銷并不熱衷，客單價也比較高，有些2000元4000元價位的服裝都能夠順利成交，而鐘濤發(fā)現(xiàn)這些消費習慣多源于用戶購買大家電之后的一種自我獎勵行為，所以七匹狼會更多參與京東的返券和積分活動；1號店的客單價較低，所以七匹狼多提供的是Polo衫、棉品等基礎服裝款式，價位在150元250元之間；唯品會的情況又有所不同，它的奧特萊斯模式并不要求七匹狼提供當季的產(chǎn)品，但折扣要在45折。

　　“B2C分銷平臺的開放崛起，意味著整個電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，需求越豐富，機會就越多�！辩姖�稱，七匹狼電商直營的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

　　鐘濤自己有一個發(fā)現(xiàn)，就是直營旗艦店在單一電商平臺內(nèi)市場占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職能，如果單店的市場占有率能夠達到30%，那么這個店基本是同類店鋪中最大的。但問題是剩余的市場份額必須去爭搶，七匹狼延展出來的專賣店、專營店以及工廠店等分銷商，就發(fā)揮了機動性、個性化強的優(yōu)勢，從而可以用一種復合生態(tài)的戰(zhàn)法去爭取更多的市場機會。

　　現(xiàn)在，七匹狼希望這套生態(tài)體系可以從淘寶延展到其他平臺。鐘濤表示，明年會要求每個軍團都形成類似“旗艦店+專賣店+工廠店”的復合業(yè)態(tài)，鼓勵他們進入京東、1號店、唯品會等平臺，從而實現(xiàn)在不同平臺擁有多店鋪業(yè)態(tài)�！扒�道為王是品牌商制勝的不二法寶，沒有渠道哪來業(yè)績增長？這將是我們深挖全網(wǎng)渠道價值的很重要的一條路徑�！辩姖�稱。

　　這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個店鋪的精細化管理能力，例如他們的產(chǎn)品運營要遵循一個“433”原則，即每一個店鋪當中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經(jīng)驗累積，線下一個店鋪在形象款銷售、專供款和庫存款上遵循433原則，它的庫銷比指標會達到75%以上，“如果庫銷比低于75%，這個店鋪看上去是賺錢了，其實只是攢了一堆貨，現(xiàn)金流是不足的”。

　　鐘濤實施這些策略的另一個用意是在生態(tài)裂變的過程中，讓經(jīng)銷商從單純只會賣尾貨、降價競爭等怪圈中走出來，實現(xiàn)更多的個性化突圍。

　　廈門的和訊電子商務有限公司就是一例，從2004年創(chuàng)業(yè)開始，它一直以銷售庫存為主，后來七匹狼組織了一次與另一服裝電商七格格的聯(lián)姻活動，雙方搭配銷售各自的產(chǎn)品。鐘濤本來的想法是讓和訊的專賣店與七匹狼的官方旗艦店一起參與，從接單數(shù)量、轉(zhuǎn)化率等角度測試合作的效果。而和訊在參與中發(fā)現(xiàn)個性化的營銷會帶來意想不到的銷售效果，就自己衍生出了一套內(nèi)部的海盜文化，利用微電影等營銷創(chuàng)意，加大跟平臺和消費者的互動溝通，改變了只會打折、只會賣庫存的方式，其營銷創(chuàng)意還獲得了天貓商城2011年的創(chuàng)意大獎。

　　“做電商一定要是小族群大市場，永遠不要做大族群大市場�！辩姖�稱淘寶有著成熟的體系，看上去像是一個大族群，但實際上用戶早已呈現(xiàn)細分態(tài)勢，其他平臺同樣如此，而七匹狼要迅速把握市場，就必須進行狼群生態(tài)的全面裂變。