寶姿：打造中國本土女裝品牌新模式

　　盡管寶姿一直對外宣稱自己是“加拿大品牌”，但總部和工廠都設在廈門卻是不爭的事實。這個1961年誕生于加拿大多倫多的女裝品牌，在1989年就由香港商人陳啟泰接手，1993年市場重心完全轉移至中國，并在此生根發(fā)芽，成為中國本土市場高檔女裝品牌的代表。雖然寶姿的設計在一部分女性消費者眼中缺少變化、個性太弱，不過，以25-40歲成熟女性為市場定位的寶姿卻在品牌經營和公司業(yè)績上交出了一份讓人頗為信服的成績單：VIP客戶每年的重復消費對收入的貢獻度超過50%;連續(xù)數年被國內消費者選為最想擁有的高檔服裝品牌前五位;多次上榜《福布斯》亞洲10億美元資產以下最佳企業(yè)評選;并且寶姿集團的銷售規(guī)模和盈利能力不斷提升，2000-2008年收入年復合增長率為20%，2008年收入接近15億元，除2003年因SARS爆發(fā)導致經營利潤增幅僅為9%以外，連續(xù)8年均以兩位數增長。

　　雖然“祖籍”加拿大，但由陳啟泰帶領主打中國市場以來，寶姿“量體裁衣”，摸索出一套適合中國本土市場的女裝品牌服裝發(fā)展模式，利用高端品牌的海外營銷提升主品牌在國內的知名度，強化終端控制和內生性增長，并且通過品牌授權和代理等方式與國際大牌聯盟，既借助了對方的品牌號召力，又以多品牌的經營增強自身實力。如今的寶姿集團在國內以“寶姿”品牌為主打，在海外市場主推高端品牌“寶姿1961”，同時經銷寶馬服飾、阿瑪尼旗下三個系列、Vivienne Tam和法拉利服飾四個品牌，產品線也日益向服飾以外的太陽鏡、手袋等配件擴散，逐漸從單一品牌擁有者向品牌經營管理者的角色演進。有鑒于寶姿在中國市場的收入已經占到了總收入的87%(“寶姿1961”的收入未計入)，它的發(fā)展壯大對走高檔路線的本土自主品牌乃至國際化都具有一定的借鑒意義。

　　先發(fā)優(yōu)勢下的垂直一體化經營

　　轉戰(zhàn)中國市場以后，寶姿的發(fā)展大致可以分為兩個階段，以2003年登陸港交所為分界線。上市以前，寶姿基本處在單一品牌單打獨斗、努力開拓市場、建立品牌知名度的初級階段。這一階段的寶姿在戰(zhàn)略上以攻為主，以“國外知名品牌”為主要賣點，在中國的時尚消費尚處空白期時搶占先機，依靠精準的市場地位以及垂直一體化經營的模式，在一線城市的黃金地段搭建銷售網絡。

　　和國內自主品牌服裝崛起的契機類似，引發(fā)寶姿全面調整品牌戰(zhàn)略的誘因，在于當時中國良好的經濟環(huán)境和消費者日益增強的購買能力和購買欲望。更為重要的一點是，上世紀90年代，中國高檔服裝品牌仍處于空檔期，自主品牌剛剛起步，而如今消費者耳熟能詳的國際品牌還未大規(guī)模進入，中國的服裝行業(yè)完全處于低端量產和初級產品營銷階段，品牌意識尚在萌芽之中。寶姿在這個時候以外資獨資企業(yè)的形象登場，展開品牌化操作，切切實實搶占了市場的先機。而介于高級時裝和普通成衣之間、延續(xù)寶姿原本成功職場女性的定位又恰恰彌補了當時國內市場的空白。1993年，陳啟泰將出售英國店鋪的200萬英鎊全部壓在了中國，1994年在廈門和上海開設兩個零售試點，至1995年底，國內的零售點已經突破200個;國內市場上的勢如破竹更是讓寶姿在2002年殺回了加拿大老家，一年時間內在四座城市開設了四家旗艦店�？焖贁U張也成就了其在2003年與資本市場實現對接。

　　異地而戰(zhàn)的寶姿一邊入鄉(xiāng)隨俗，按照中國消費者的習慣和需求進行相應的調整，如改換服裝版型、增加水洗面料以方便清洗和保養(yǎng)等。同時，打造本土化的垂直一體化經營模式，既依仗“國外知名服裝品牌”的光環(huán)，又充分享受中國制造的優(yōu)勢。除太陽鏡授權外包生產以外，所有貼著寶姿標簽的產品都在其位于廈門的工廠進行制作、加工，在運抵倉庫后分發(fā)到全國各地的零售點。設計、制造、銷售三位一體的方式不僅有利于保證產品質量，并且在供應鏈上能夠達到快速反應、保證產品的及時供應，并有效降低了產品的初期生產成本，讓寶姿具備了更高的盈利能力—寶姿2004年和2008年的凈利潤率分別為18.6%和28.3%，而巴寶莉(Burberry)和Hugo Boss這些將生產業(yè)務外包的品牌，同期的凈利潤率則介于6.6-13.8%之間。垂直一體化經營如今被本土的服裝品牌、尤其是高檔女裝所普遍使用。