服裝巨頭H＆M憑什么鄙視ONLY導(dǎo)購管理？

　　自從H＆M進(jìn)中國，便得到很多時(shí)尚年輕人的追捧。而同是北歐兄弟的ONLY品牌本來很好的商業(yè)業(yè)績因?yàn)镠＆M的到來而突然失利。因?yàn)�，在那些８０后乃至７０后消費(fèi)群中流傳著這樣一句話：“信H＆M，得永生�！�

　　為什么消費(fèi)者要把H＆M放在“耶穌”一樣的地位上，她們不惜打著傘、淋著雨、排著隊(duì)進(jìn)店，這讓本來在中國市場業(yè)績優(yōu)良的洋品牌兄弟們心理上總有揮之不去的陰云。其實(shí)，原因只有一個(gè)，那就是H＆M便宜。

　　H＆M的便宜，讓Etam黯然失色，讓ESPRIT毫無面子，讓ZARA顯得力不從心，更讓ONLY心癢難撓。而在能把貨品以這樣便宜的價(jià)格賣出去之余，更多人感受到H＆M背后的力量，這種力量是驚人的，也是讓同類品牌在競爭中感到不寒而栗的。

　　其中有一個(gè)細(xì)節(jié)，那就是一個(gè)月以3000元的底薪招聘來的店員導(dǎo)購。說來這只是一個(gè)細(xì)節(jié)，可并不是所有的品牌可以做得到的，尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，更多品牌在招聘導(dǎo)購的時(shí)候給一個(gè)基本可以補(bǔ)足生活費(fèi)用，大約1200元吧，而后給予提成便可。但是站在H＆M店里的導(dǎo)購們卻拿的是小白領(lǐng)的工資。

　　對(duì)此，H＆M并不向外界透露，在很多記者采訪H＆M管理層，問到為什么同是北歐兄弟，H＆M為什么可以做到這么好的時(shí)候，他們擺出一種姿態(tài)來，貌似潛臺(tái)詞是：“不要迷戀‘哥’，‘哥’只是一個(gè)傳說�！�

　　ONLY與H＆M誰是兄、誰是弟，只看上升的業(yè)績數(shù)據(jù)來判斷。不過，還有一個(gè)小數(shù)字依據(jù)可以挑明他們之間的兄弟身份問題，那就是給導(dǎo)購店員的底薪。ONLY給店員的底薪是700元，很多去ONLY公司工作的導(dǎo)購以笑容與問候來爭取更多成交量。她們一開始是很有激情的，因?yàn)镺NLY公司還配備有良好的培訓(xùn)以及個(gè)性化的督導(dǎo)服務(wù)，這些確保了ONLY的導(dǎo)購們拿到2000多元或者3000多元。

　　隨著ONLY品牌店面的增多，雖然ONLY品牌的整體業(yè)績?cè)谔嵘�，但是加大的店�?nèi)面積、加多的產(chǎn)品款式以及加多的導(dǎo)購數(shù)量讓導(dǎo)購們也許忙活了半天也許成交并不多，這極大的影響了導(dǎo)購們的收入情況。對(duì)這些，年輕的導(dǎo)購們頗有微詞，她們告訴筆者事實(shí)上每月底薪700元并不低，在武漢ONLY的導(dǎo)購底薪是每月500元。

　　產(chǎn)品問題一旦出現(xiàn)，導(dǎo)購們勢(shì)必會(huì)在提成方面感到忐忑不安，而導(dǎo)購只是導(dǎo)購，她們只管銷售，并不能讓產(chǎn)品本身發(fā)生變化，不過導(dǎo)購們的信心不足也會(huì)影響到業(yè)績。無論如何，在700元到3000元的差異區(qū)間，H＆M品牌做大哥是做定了，雖然H＆M品牌在中國市場的業(yè)績至今還未超過ONLY，只是因?yàn)镠＆M在中國的店面數(shù)量只有ONLY的五分之一不到。

　　讓一個(gè)月拿保底3000元的小姑娘來賣一百多塊錢的時(shí)髦裙子，對(duì)于很多本土企業(yè)管理者來說簡直就是一種“行為藝術(shù)”。他們想也想不到這樣奇怪的招數(shù)——用一流的服務(wù)，二流的設(shè)計(jì)，三流的產(chǎn)品組合，賣出最飽和的單店業(yè)績來。在這一點(diǎn)上H＆M并不是始作俑者，其實(shí)GAP、MNG早就這樣做了，但是MNG并沒有做的這樣極至到位。

　　在H＆M看來，ONLY公司的導(dǎo)購管理制度簡直是可笑的、陳舊的、原始的、甚至不可理喻的，雖然H＆M在經(jīng)營方面還沒有體會(huì)到中國市場的跌宕。有關(guān)人士透露，也許他們的高調(diào)姿態(tài)打造了現(xiàn)在的競爭態(tài)勢(shì)，他們還沒有了解到比他們?cè)?年進(jìn)入中國市場的ONLY品牌的苦衷。

　　而無論如何，一部分最優(yōu)秀的導(dǎo)購從四面八方涌入H＆M，其中不乏有從ONLY出來的。而她們的群落中也有竊竊私語：“在H＆M工作，的確是可以衣食無憂的�！边@一點(diǎn)也動(dòng)搖了ONLY的軍心，讓H＆M這把火燒的更旺起來。

　　在很多專家看來，品牌人力資源管理無非是三國演義里面的歷史故事，不過在導(dǎo)購人力資源管理方面，她們中間更多人希望勞有所得，勞有所值。他們中間更多人愿意被管理、被保障、被服務(wù)，而不是象拓展部經(jīng)理，運(yùn)營總監(jiān)那樣更多看薪金封頂而不是看勞資保底。

　　ONLY在H＆M高價(jià)聘導(dǎo)購的背景下，雖然仍舊堅(jiān)持底保底，高提成，不過還是顯出對(duì)自己的品牌產(chǎn)品的信心不足。

　　H＆M的導(dǎo)購也有表示：“在H＆M上班不容易，辛苦，一直站著，不停的試衣服，不停的服務(wù)，不停的取貨，但是至少，賣的出去賣不出去已經(jīng)不是我們的壓力了，況且那樣的性價(jià)比是一定能賣出去的。”

　　無疑，導(dǎo)購的銷售壓力在一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)完整的公司，得到了極大的解脫。她們所要考慮的只是不要遲到，不要早退，不要把衣服賣丟了，保持輕松又充滿活力的精神面貌就可以了。