鞋企百麗與ITAT“輕”“重”之比較

　　從表面上看，百麗算不得一家輕公司，在產品研發(fā)、采購、生產制造、分銷、銷售等鞋業(yè)的每一個環(huán)節(jié)它都有涉獵，這與傳統(tǒng)采取重資產方式的大多數(shù)中國大型服裝企業(yè)沒有什么兩樣。

　　而人們通常所知的輕公司，則奉行的是輕裝簡行，專注于某一兩個環(huán)節(jié)，而將其余環(huán)節(jié)全部外包出去。但按資產質量看，百麗卻是典型的輕資產公司，根據(jù)2007年年報，它的固定資產僅占全部資產的約12％，而在一年前是19％，無形資產占比則為8％。

　　在上個世紀90年代，百麗用了將近十年在鞋類制造積累資本和經驗，在隨后的數(shù)年中，抓住紡織業(yè)產能過剩的趨勢，開始實施“輕”化策略：放慢了在制造業(yè)的發(fā)展，全力進入鞋類銷售環(huán)節(jié)。它的商業(yè)模式就是在全球的服裝制造公司（包括品牌擁有者）和消費者之間搭起一個隨處可見的高效運作平臺。2007年，百麗的直營零售網點達到6143家，僅僅是之前的一年便新增直營零售網點2280家，其中包括自主開設的直營網點700家，其余的則是通過并購妙麗（Millie’s）、森達等品牌而獲得規(guī)模增長。

　　而與百麗的商業(yè)模式表面上類似的百貨連鎖運營商ITAT集團，選擇的是在物理渠道上“重”化而在其他環(huán)節(jié)“輕”化的模式，它將經營波動或不佳的風險轉嫁或部分轉嫁給了商場和供應商，同時又降低了開店的成本，這就使它可以在“重”的同時，也可以減輕對資金的占用，實現(xiàn)了另一個層面的“輕”。這家輕公司潮流弄潮者從2004年創(chuàng)立至今不到四年的時間里，已經在全國開設了800多家賣場（所有門店全是直營店），營業(yè)面積超過160萬平方米，銷售額也從2004年的500多萬元躍升到數(shù)十億元，如果這些數(shù)據(jù)屬實，它無疑是這個世界上擴張最快的連鎖零售企業(yè)之一。

　　但與ITAT徹底在物理渠道上“重”化而在其它環(huán)節(jié)“輕”化的模式不同，百麗并不是為輕而輕，而是采取了有針對性的“輕”和有限的一體化策略。當大多數(shù)輕公司都迫不及待將制造環(huán)節(jié)像甩包袱一樣甩出去，百麗卻在2006年開始投資5億元人民幣興建百麗工業(yè)園，目的是“將制造掌握在手中，可以在供應鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場”；而當ITAT由于在關鍵的市場能力上有所缺失，無法提供給供應商、ITAT和地產物業(yè)商三方足夠大的市場利益蛋糕，而面臨著供應商和地產商預期落空的商業(yè)信用挑戰(zhàn)時，百麗卻始終以隱藏在數(shù)千家無處不在的百麗零售網站后面的、被業(yè)內人稱為的百麗“極速供應鏈”為依托，增強了其所“重”??零售渠道的附加值。

　　輕公司的重環(huán)節(jié)

　　每天早上，北京太平洋百貨盈科店百麗專柜的售貨員都會打開電腦查看銷售系統(tǒng)，了解總部給自己的柜臺配備哪些新貨。和太平洋百貨的百麗專柜一樣，對于百麗分布在全國的6000多個零售網點來說，每天都會有新貨配送過來，電腦里新鞋的數(shù)量、款式和號碼一目了然。

　　不僅是每天開業(yè)時查點配送的信息，百麗每個零售網點的售貨員在打烊后，會將當天的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進行補單以及調配貨。一般而言，配送到每個網點的新貨數(shù)量都比較少，而且每個鞋碼只來一雙，一旦因為暢銷賣斷貨，百麗的售貨員會通過IT系統(tǒng)進行同城調撥。而如果同城的百麗專柜沒有貨的話，售貨員會在IT系統(tǒng)里發(fā)出申請，由百麗總部的貨品部在全國范圍內調貨。

　　這并不是百麗供應鏈的全部。不為人知的秘密是，和別的鞋業(yè)企業(yè)相比，百麗對庫存的控制非常強，這讓百麗的庫存處于很“輕”的狀態(tài)。在服裝鞋帽行業(yè)，庫存是企業(yè)的天敵，幾乎每個企業(yè)都想方設法降低庫存�！皶r尚產品過了季，就只能當咸魚賣了�！笔�百椒說。