鞋企百麗與ITAT“輕”“重”之比較

　　從表面上看，百麗算不得一家輕公司，在產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷、銷售等鞋業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)它都有涉獵，這與傳統(tǒng)采取重資產(chǎn)方式的大多數(shù)中國(guó)大型服裝企業(yè)沒(méi)有什么兩樣。

　　而人們通常所知的輕公司，則奉行的是輕裝簡(jiǎn)行，專注于某一兩個(gè)環(huán)節(jié)，而將其余環(huán)節(jié)全部外包出去。但按資產(chǎn)質(zhì)量看，百麗卻是典型的輕資產(chǎn)公司，根據(jù)2007年年報(bào)，它的固定資產(chǎn)僅占全部資產(chǎn)的約12％，而在一年前是19％，無(wú)形資產(chǎn)占比則為8％。

　　在上個(gè)世紀(jì)90年代，百麗用了將近十年在鞋類制造積累資本和經(jīng)驗(yàn)，在隨后的數(shù)年中，抓住紡織業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的趨勢(shì)，開始實(shí)施“輕”化策略：放慢了在制造業(yè)的發(fā)展，全力進(jìn)入鞋類銷售環(huán)節(jié)。它的商業(yè)模式就是在全球的服裝制造公司（包括品牌擁有者）和消費(fèi)者之間搭起一個(gè)隨處可見(jiàn)的高效運(yùn)作平臺(tái)。2007年，百麗的直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到6143家，僅僅是之前的一年便新增直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)2280家，其中包括自主開設(shè)的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)700家，其余的則是通過(guò)并購(gòu)妙麗（Millie’s）、森達(dá)等品牌而獲得規(guī)模增長(zhǎng)。

　　而與百麗的商業(yè)模式表面上類似的百貨連鎖運(yùn)營(yíng)商ITAT集團(tuán)，選擇的是在物理渠道上“重”化而在其他環(huán)節(jié)“輕”化的模式，它將經(jīng)營(yíng)波動(dòng)或不佳的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁或部分轉(zhuǎn)嫁給了商場(chǎng)和供應(yīng)商，同時(shí)又降低了開店的成本，這就使它可以在“重”的同時(shí)，也可以減輕對(duì)資金的占用，實(shí)現(xiàn)了另一個(gè)層面的“輕”。這家輕公司潮流弄潮者從2004年創(chuàng)立至今不到四年的時(shí)間里，已經(jīng)在全國(guó)開設(shè)了800多家賣場(chǎng)（所有門店全是直營(yíng)店），營(yíng)業(yè)面積超過(guò)160萬(wàn)平方米，銷售額也從2004年的500多萬(wàn)元躍升到數(shù)十億元，如果這些數(shù)據(jù)屬實(shí)，它無(wú)疑是這個(gè)世界上擴(kuò)張最快的連鎖零售企業(yè)之一。

　　但與ITAT徹底在物理渠道上“重”化而在其它環(huán)節(jié)“輕”化的模式不同，百麗并不是為輕而輕，而是采取了有針對(duì)性的“輕”和有限的一體化策略。當(dāng)大多數(shù)輕公司都迫不及待將制造環(huán)節(jié)像甩包袱一樣甩出去，百麗卻在2006年開始投資5億元人民幣興建百麗工業(yè)園，目的是“將制造掌握在手中，可以在供應(yīng)鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場(chǎng)”；而當(dāng)ITAT由于在關(guān)鍵的市場(chǎng)能力上有所缺失，無(wú)法提供給供應(yīng)商、ITAT和地產(chǎn)物業(yè)商三方足夠大的市場(chǎng)利益蛋糕，而面臨著供應(yīng)商和地產(chǎn)商預(yù)期落空的商業(yè)信用挑戰(zhàn)時(shí)，百麗卻始終以隱藏在數(shù)千家無(wú)處不在的百麗零售網(wǎng)站后面的、被業(yè)內(nèi)人稱為的百麗“極速供應(yīng)鏈”為依托，增強(qiáng)了其所“重”??零售渠道的附加值。

　　輕公司的重環(huán)節(jié)

　　每天早上，北京太平洋百貨盈科店百麗專柜的售貨員都會(huì)打開電腦查看銷售系統(tǒng)，了解總部給自己的柜臺(tái)配備哪些新貨。和太平洋百貨的百麗專柜一樣，對(duì)于百麗分布在全國(guó)的6000多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，每天都會(huì)有新貨配送過(guò)來(lái)，電腦里新鞋的數(shù)量、款式和號(hào)碼一目了然。

　　不僅是每天開業(yè)時(shí)查點(diǎn)配送的信息，百麗每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的售貨員在打烊后，會(huì)將當(dāng)天的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)配貨。一般而言，配送到每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的新貨數(shù)量都比較少，而且每個(gè)鞋碼只來(lái)一雙，一旦因?yàn)闀充N賣斷貨，百麗的售貨員會(huì)通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)撥。而如果同城的百麗專柜沒(méi)有貨的話，售貨員會(huì)在IT系統(tǒng)里發(fā)出申請(qǐng)，由百麗總部的貨品部在全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)貨。

　　這并不是百麗供應(yīng)鏈的全部。不為人知的秘密是，和別的鞋業(yè)企業(yè)相比，百麗對(duì)庫(kù)存的控制非常強(qiáng)，這讓百麗的庫(kù)存處于很“輕”的狀態(tài)。在服裝鞋帽行業(yè)，庫(kù)存是企業(yè)的天敵，幾乎每個(gè)企業(yè)都想方設(shè)法降低庫(kù)存。“時(shí)尚產(chǎn)品過(guò)了季，就只能當(dāng)咸魚賣了�！笔�百椒說(shuō)。