體育商人李寧的三分鐘與二十年

　　賽場一小步，商場一大步

　　側(cè)身之后，李寧邁開了腳步，祥云幕布則隨之環(huán)繞鳥巢漸次打開。

　　脫離了健力寶集團的李寧公司，以每年銷售收入翻番的速度，發(fā)展了四年，直到1996年收入了6.7億元，穩(wěn)穩(wěn)坐牢了中國體育用品行業(yè)第一。

　　這可能是“體操王子”人脈作用和明星效應(yīng)發(fā)揮作用最多的一個時期。

　　打開局面的第一仗就是1990年的北京亞運會，李寧找到熟悉的國家體委官員，用愛國熱情說服他們放棄了300萬美元的外國公司贊助，選擇只能拿出250萬元人民幣的李寧。

　　接下來的廣島亞運會和25屆奧運會，直到2004年的雅典奧運會，中國體育健兒領(lǐng)獎時再也沒穿過其他體育品牌的衣服�！�1990年那次之后，李寧就開始實打?qū)嵉仄促澲�費了。”1996年就進入李寧公司、服務(wù)了7年的原公關(guān)總監(jiān)張慶回憶，“開拓了領(lǐng)獎服這個贊助類別成為最大的優(yōu)勢�！�

　　體育贊助這種營銷手段，是體育界老大耐克公司的“法寶”，早期的李寧公司這樣做，可能更多地源于創(chuàng)業(yè)者的那一份情結(jié)。

　　這種不成文的目標(biāo)和情感，潛伏在公司性格中，即便若干年后李寧讓位于職業(yè)經(jīng)理人團隊，仍在不同時期或大或小地影響著公司的決策，形成了復(fù)雜的企業(yè)文化，導(dǎo)致體育與體育產(chǎn)業(yè)本應(yīng)相輔相成有時卻互相掣肘的格局。

　　盡管有些經(jīng)營手段源自理想，效果卻是毋庸置疑。

　　但是，一切好勢頭都在1997年戛然而止。此后4年多，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億元左右。

　　艱難起步

　　有趣的是，很多人也注意到，這短短的3分鐘路程，剛開始跑不久，李寧跑得并不輕松。畢竟，這不是真正的跑道，而且與地球引力相悖。

　　好勢頭快要結(jié)束的時候，李寧開始意識到公司管理體制和人力資源的問題。魯光曾經(jīng)參觀過早期的李寧公司，結(jié)果看到不少認識的體育界人士。

　　換血開始了，張慶就是那時被作為新鮮血液輸送了進來。

　　沒多久，張慶發(fā)現(xiàn)，那些曾經(jīng)在電視上就熟悉了的面孔不見了，或者調(diào)整了職位。最后，李寧的嫂子，大家稱為“黨姐”的公司元老竟然也被要求離開公司，同時離開的還有總經(jīng)理陳義紅的弟弟，他也是公司的高管之一。

　　魯光曾經(jīng)熟悉的那些面孔，到今年只有兩位還留在了公司——李寧的前隊友李春陽和畢文靜�！盁o論離開還是沒離開的，都安排得很好。李寧最大的特點就是能包容、講義氣、知人善用�！睆�1992年退役至今，李春陽一直沒有離開過，現(xiàn)在做的工作一樣可以發(fā)揮他自身的優(yōu)勢，跟體育總局溝通，以體育明星的身份出席一些公益和宣傳活動。

　　佛山李寧體操學(xué)校校長謝鐵華也留任至今。1998年，在李寧公司工作5年后，李寧把實現(xiàn)最初夢想的體操學(xué)校交給了謝來打理。體操學(xué)校成立時，李寧說：“奮斗7年，現(xiàn)在夢想終于實現(xiàn)了，3000萬資金的調(diào)度，太不容易了”。為了讓更多的孩子接觸體操，每年李寧仍要投入200萬元。

　　加入公司的前兩年，張慶還經(jīng)常陪同李寧參加各地的經(jīng)銷商活動，小到店面的剪彩。慢慢地，李寧開始放權(quán)，直到1998年成為北京大學(xué)法律系的大一新生。這些18歲左右的孩子從來沒見過這么親切又不逃課的世界冠軍，他們甚至一起通宵準(zhǔn)備考試，至今有些人都與李寧這位老大哥保持著聯(lián)系。

　　家族式管理是中國很多民營企業(yè)很難邁過的一道坎，2000年李寧同時又輔修了光華管理學(xué)院EMBA課程之后，更深刻地理解了這個問題。

　　但7億元銷售額似乎成了一個無法逾越的障礙，始終無法打破，直到真正的職業(yè)經(jīng)理人改革——2001年元老兼股東陳義紅的離去和財務(wù)總監(jiān)張志勇的上任，李寧公司才重新煥發(fā)活力，實現(xiàn)了近年來35％的平均增長率。