宜家新拼圖：在迅速成為一種消費符號之后

　　告別“奢侈”

　　宜家這種耐心等待、調(diào)研，最后再大規(guī)模發(fā)力的風(fēng)格實際也是其全球一貫態(tài)度。如在美國，宜家計劃從2006年到2010年，把門店的數(shù)量從25家擴大到50家，在這之前，它的行動一開始也是“慢吞吞”的——2000年全年美國只開了一家宜家，之后到2005年，只是陸續(xù)開了5家店而已。“幸虧宜家是非上市公司，因此可以不理會外界壓力，按照自己的節(jié)奏做事情”，杜福延認(rèn)為。

　　而其在中國一直“慢吞吞”也有現(xiàn)實原因。最初宜家的每件產(chǎn)品都來自歐洲，因為有高昂的運輸、庫存成本和進(jìn)口關(guān)稅（其庫存周轉(zhuǎn)期明顯高于家得寶這樣的家居建材商），這樣的情況下并不適合擴張。與此同時宜家在消費者心目中也留下了不可磨滅的“奢侈品”印象，銷售叫好不叫座。另一個不利局面是中國很快衍生出一批特有的模仿者，他們到宜家店照相、拿尺子量，或者買進(jìn)一批產(chǎn)品“肢解”，然后就照葫蘆畫瓢地生產(chǎn)低價產(chǎn)品出售。在那時大舉擴張，宜家會落得一個不熟悉中國情況，高成本、低銷售額的悲慘下場，還平白為模仿者掏腰包教育了市場。

　　然而，隨著宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它逐漸爭取到了價格優(yōu)勢。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個數(shù)字已經(jīng)到達(dá)20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應(yīng)國。在2007年，宜家在中國已經(jīng)有了300多家供應(yīng)商和3家自己的工廠。這些變化直接導(dǎo)致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價格下降了46%，而同期銷售額增長了345%，2006年財年，宜家在中國的銷售盡管收入占宜家全球的營業(yè)收入的比重不高（2006年財年全球營收173億歐元），但年銷售增長率高達(dá)30%-40%，成為宜家全球銷售增長最快的區(qū)域之一。

　　在2006年11月，成都宜家開業(yè)時，宜家對蜂擁而至的顧客做了現(xiàn)場調(diào)查，結(jié)果顯示，大部分的顧客覺得宜家的價格“可以接受”——在它的2006年的新產(chǎn)品目錄中，有近500件新產(chǎn)品降價幅度高達(dá)20%。因為宜家的傳統(tǒng)就是要求設(shè)計師在設(shè)計時特別考慮成本問題，加上本地生產(chǎn)免去了關(guān)稅，降低了物流、倉儲成本，宜家的價格確實已經(jīng)在中國開始趨于合理。還有不少有趣的證據(jù)間接證明了這一點，這幾年在一些西南城市里，有人在上海、北京的宜家中大批采購商品后，連標(biāo)簽都不摘掉，就在自己的店里以翻倍的價格出售。杜福延對待這類事件的態(tài)度并不完全是惱火，相反，他半開玩笑地評價說，翻倍都能賣出去，這充分說明，現(xiàn)在宜家的價格很有競爭力。

　　對宜家中國來說，價格逐漸降低，會讓它的定位由“奢侈品”逐步變到“物有所值”，最終，回歸到宜家家居在1953年建立之初就開始提倡的“物美價廉”。如果今后5年到7年內(nèi)，宜家通過多建店取得了規(guī)模效應(yīng)，物流成本和采購成本繼續(xù)降低，那么它的價格會讓國內(nèi)的低價模仿者“越來越坐不住”。

　　當(dāng)然，對宜家這艘大船提速吹來的有利的風(fēng)向除去價格因素外，還來自中國消費者本身——他們的收入在過去15年（1990年-2006年）里，增長將近8倍，相比之下發(fā)達(dá)國家只有2.5倍。波士頓咨詢公司在這方面的調(diào)查證明，中國人一方面對這幾年的生活很滿意，一方面有50%左右的消費者在渴望消費升級，買更多真正適合自己的東西（相比美國只有29%，歐洲接近25%）。現(xiàn)在，40歲以下的城市中產(chǎn)階級是宜家最好的擁躉，他們是頭腦精明，重視品位和環(huán)保，有鑒別力和正在探索全新生活方式的一群人——正好與宜家推薦的生活方式不謀而合。