鞋界儒商錢(qián)金波:文化引領(lǐng)紅蜻蜓騰飛

      2001年3月15日，紅蜻蜓皮鞋喜掛免檢牌，被國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督局列為全國(guó)皮革類(lèi)首批17個(gè)免檢產(chǎn)品之一；2002年9月1日，榮獲“中國(guó)名牌產(chǎn)品”稱(chēng)號(hào)；2004年2月6日，紅蜻蜓牌皮鞋榮獲“中國(guó)真皮鞋王”及“中國(guó)真皮標(biāo)志名牌產(chǎn)品”稱(chēng)號(hào)；2004年3月17日，紅蜻蜓組合商標(biāo)被司法認(rèn)定為馳名商標(biāo)……這些耀眼的光環(huán)屬于同一個(gè)企業(yè)——紅蜻蜓。

　　企業(yè)猶如一艘大船，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)肯定有個(gè)好的舵手。而紅蜻蜓的掌門(mén)人——錢(qián)金波則是鞋界出類(lèi)拔萃的少有儒商。他是一個(gè)善于將文化融入企業(yè)的獨(dú)特文化商人。

　　在大多數(shù)人的印象中，商人都是工于心計(jì)的，只知道賺錢(qián)。但是通過(guò)與錢(qián)董的面對(duì)面溝通，卻一點(diǎn)感受不到其身上有點(diǎn)滴的銅臭味，更多是散發(fā)出的書(shū)卷氣息，感染著周?chē)�的每個(gè)人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。正是錢(qián)董這種獨(dú)有的文化風(fēng)格，才善用文化引領(lǐng)企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式的飛速發(fā)展。

　　商海沉�。河抡邉�(chuàng)新立潮頭

　　1995年春，改革開(kāi)放的春風(fēng)吹遍中國(guó)大地已經(jīng)3年，比起溫州的很多鞋業(yè)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，紅蜻蜓進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間并不是很好。錢(qián)董剛剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時(shí)，作為改革開(kāi)放的前沿陣地----溫州，鞋行企業(yè)已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達(dá)、奧康等佼佼者，而全國(guó)鞋企則更多，像森達(dá)、富貴鳥(niǎo)等已經(jīng)很有名氣，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)溫州乃至全國(guó)的鞋業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的�！�

　　“這么激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，你知道沒(méi)有點(diǎn)與眾不同的東西是絕對(duì)打不過(guò)別人的�！奔t蜻蜓集團(tuán)董事長(zhǎng)錢(qián)金波如是說(shuō)，他深感到了危機(jī)的存在。

　　但是，機(jī)遇與危機(jī)同在。錢(qián)董并沒(méi)有被眼前的困難和壓力所嚇倒，憑著溫州人特有的商業(yè)頭腦，他心懷創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，開(kāi)始艱難實(shí)施"品牌開(kāi)路、文化興業(yè)"戰(zhàn)略，以弘揚(yáng)先進(jìn)文化和民族文化為已任，立志打造紅蜻蜓文化品牌和特質(zhì)鮮明的企業(yè)文化。

　　1998年，紅蜻蜓開(kāi)始推行其“綠草地”專(zhuān)賣(mài)計(jì)劃，這是一個(gè)低成本擴(kuò)張的“綠草地”專(zhuān)賣(mài)連鎖店。內(nèi)容為通過(guò)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價(jià)位、統(tǒng)一廣告等方式，由分布在全國(guó)的數(shù)百名營(yíng)銷(xiāo)人員直接管理終端市場(chǎng)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在消費(fèi)者心目中逐步建立了對(duì)紅蜻蜓品牌的信譽(yù)度、忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度。終端網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)展到2600多家。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，紅蜻蜓在專(zhuān)賣(mài)服務(wù)上已形成了一套自己特有的文化營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)流程，包括售前、售中、售后服務(wù)等全過(guò)程，在同行中率先為顧客開(kāi)通了800全國(guó)質(zhì)量免費(fèi)服務(wù)熱線(xiàn)，去年開(kāi)始，還逐步推廣建立自己的皮鞋美容中心�！�

　　在代理商的選擇上，紅蜻蜓一般實(shí)施一縣(市)一店制，在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)及市場(chǎng)容量大的縣市，則視具體情況來(lái)確定代理商和專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量。紅蜻蜓將全國(guó)分為八大片區(qū)，40多個(gè)辦事處。辦事處承擔(dān)著對(duì)所管專(zhuān)賣(mài)店、代理商的管理，品牌在當(dāng)?shù)匦蜗蟮木S護(hù)與提升，各專(zhuān)賣(mài)終端的物流配送�！�

　　另外，對(duì)于鞋業(yè)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)更是搶奪市場(chǎng)的關(guān)鍵手段。紅蜻蜓有一支強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，要求每季開(kāi)發(fā)鞋款500多個(gè)，每年向市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品近3000款。紅蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全國(guó)的40多個(gè)辦事處是其職能的延續(xù)。　

　　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心根據(jù)駐外辦事處及配送中心提供的市場(chǎng)信息組織人員設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)部由營(yíng)銷(xiāo)及其他方面人士組成的專(zhuān)家小組進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的結(jié)果將決定某種鞋款是否生產(chǎn)、產(chǎn)量多大等�！�

　　配送中心按照以銷(xiāo)定產(chǎn)與市場(chǎng)預(yù)測(cè)相結(jié)合的方法安排生產(chǎn)計(jì)劃。一方面，當(dāng)辦事處的訂單傳至配送中心后，中心立即安排生產(chǎn)，做到當(dāng)天訂單當(dāng)天安排，并及時(shí)將情況反饋給辦事處，做到以銷(xiāo)定產(chǎn)；另一方面，根據(jù)專(zhuān)家評(píng)審小組預(yù)測(cè)意見(jiàn)安排生產(chǎn)，確保產(chǎn)品尤其是暢銷(xiāo)產(chǎn)品合理的庫(kù)存量。通過(guò)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷(xiāo)售為中心，組織適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn)品，及時(shí)滿(mǎn)足供應(yīng)。

　　生產(chǎn)上，紅蜻蜓引進(jìn)十多條國(guó)際上先進(jìn)的意大利生產(chǎn)線(xiàn)，在溫州、上海、廣州及成都建立生產(chǎn)基地和采購(gòu)中心，貼近市場(chǎng)一線(xiàn)�！�

　　如此，終端銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)采購(gòu)及物流配送，這些職能機(jī)構(gòu)便組成了一個(gè)圍繞市場(chǎng)的連動(dòng)體。

　　人才戰(zhàn)略：為紅蜻蜓騰飛插上翅膀

　　一流的企業(yè)都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關(guān)系，80%的員工來(lái)自社會(huì)，在市場(chǎng)信用體系尚未完善的時(shí)候，這種比例搭配能減少風(fēng)險(xiǎn)。而今天，作為民營(yíng)企業(yè)的紅蜻蜓卻放下財(cái)權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，先后聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人作為財(cái)務(wù)副總、營(yíng)銷(xiāo)副總和執(zhí)行總裁，不斷突破家族式管理，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度；實(shí)施員工—企業(yè)—社會(huì)、效益—形象—奉獻(xiàn)、規(guī)模—成本—利潤(rùn)矩陣管理，使企業(yè)關(guān)系得以理順，凝聚力大大增強(qiáng)，種種資源得到合理配置和充分利用。

　　“潤(rùn)有根之草，渡有緣之人”高度總結(jié)了紅蜻蜓人力資源部的用人之道，所謂有根就是要有紅蜻蜓企業(yè)文化的根，要有做人之本的根，在紅蜻蜓就有理由得到潤(rùn)澤與滋養(yǎng)；潤(rùn)是和風(fēng)細(xì)雨式的潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，注重心靈的交流，藝術(shù)的運(yùn)用，真正體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理思想。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從國(guó)家單位下海到紅蜻蜓的機(jī)關(guān)干部不下20人，這也是紅蜻蜓渡引天下賢能之才的最好注釋。2001年，紅蜻蜓聘任原溫州市經(jīng)委副主任、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局局長(zhǎng)鐘普明為執(zhí)行總裁，從而促成了紅蜻蜓所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分享，使企業(yè)進(jìn)入科學(xué)運(yùn)作的良性循環(huán)。

　　紅蜻蜓對(duì)緣分的詮釋是：緣分就是從不認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)，從初步認(rèn)識(shí)到成為情感的朋友，從感情的朋友成為事業(yè)的朋友。從1997年起，紅蜻蜓的股東結(jié)構(gòu)悄然發(fā)生變化，一些非家族的營(yíng)銷(xiāo)代理商開(kāi)始進(jìn)入股東會(huì)。這些營(yíng)銷(xiāo)股東是紅蜻蜓“不認(rèn)識(shí)—認(rèn)識(shí)—情感朋友—事業(yè)朋友”緣分的典型代表，他們把感情的投資變?yōu)槭聵I(yè)的投資�！�

　　紅蜻蜓有一個(gè)自己的153人才工程，即在3～5年內(nèi)，打造100位職業(yè)經(jīng)理、50位中層股東、30位營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)質(zhì)的飛躍。文化是一種一旦形成即有長(zhǎng)久生命力的東西，擁有文化的團(tuán)隊(duì)是一支百戰(zhàn)百勝的團(tuán)隊(duì)，只有這種團(tuán)隊(duì)，才是實(shí)現(xiàn)“把紅蜻蜓創(chuàng)造成一個(gè)能提供永久社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)的企業(yè)”愿景的組織保障，為了打造文化團(tuán)隊(duì)，紅蜻蜓的做法是：

　　1.組建若干個(gè)工作部，對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行全面修訂，對(duì)已形成文化、親和、自然良好風(fēng)尚的松散形團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更為規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募�約化管理，力圖以制度文化打造文化團(tuán)隊(duì)�！�

　　2.提拔一大批年輕氣旺的文化型員工，在各領(lǐng)域、部門(mén)委以重任，鼓勵(lì)他們發(fā)揮文化的感化帶動(dòng)作用，團(tuán)結(jié)周?chē)�的人共同打造文化團(tuán)隊(duì)�！�

　　3.成立企業(yè)文化中心，對(duì)紅蜻蜓豐富厚實(shí)的企業(yè)文化積淀進(jìn)行總結(jié)歸納，編輯成冊(cè)，并通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、集中培訓(xùn)、圖文宣講等多種形式對(duì)員工進(jìn)行文化的灌輸與培育，使紅蜻蜓的文化真正落腳到企業(yè)的核心理念上來(lái)，并同化成為全體員工的共同價(jià)值觀(guān)�！�

　　4.進(jìn)一步優(yōu)化用人環(huán)境，輸送部分優(yōu)秀員工到專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)和到著名高校攻讀MBA等，不斷為團(tuán)隊(duì)輸入新鮮血液。