彪馬：落伍品牌建立新的生活態(tài)度

   德國品牌彪馬是1998到2003年運動服飾市場銷售額和利潤增長最快的品牌，成長率連續(xù)6年超過兩位數(shù)字。令人驚訝的是，2002年彪馬在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為1億2000萬美元，銳步的支出為4530萬美元。

    上世紀八九十年代，彪馬曾經(jīng)一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭后面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上，1993年彪馬到了破產(chǎn)的邊緣。

　　1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業(yè)總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰(zhàn)術(shù)成為世界運動服裝市場的“爆發(fā)型品牌”。1993年到2001年，彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年“年度最佳營銷品牌”。

　　紐約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經(jīng)理約翰·山利認為：“彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌，它的產(chǎn)品線設計得嚴謹合理，在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標�！睉{借出色的營銷戰(zhàn)術(shù)，彪馬公司的股票連續(xù)多年被評為德國市場上最值得投資的股票。

　　按“生活態(tài)度”細分消費者

　　絕大部分分析家和觀察家都認為J ochen Zeitz出任CEO和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉(zhuǎn)折點。在此之前，彪馬的營銷計劃循規(guī)蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區(qū)別，經(jīng)銷商也是把同樣的產(chǎn)品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出：個性是我們的生存關(guān)鍵，我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌，不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。”

　　當時，差不多所有企業(yè)在對消費者進行細分時采用的都是傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計學方法，按照消費者的年齡、學歷、收入等標準來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼·博特倫卻認為：“一位19歲日本中學生的生活態(tài)度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。我們將‘運動’定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。”

　　彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者”（Early-Adopter）。根據(jù)營銷學理論，所有消費者都可以根據(jù)他們對新產(chǎn)品、新技術(shù)的接收時間和接受程度分為“創(chuàng)新者”（Innovator）、“最先嘗試者”(Early-Adopter)、早期從眾者”(Early Majority)、“晚期從眾者”(Late Majority)和“落后者”(Lag g ard)。其中，最先嘗試者”大約占總數(shù)的13.5%，他們一般都是某一個市場或領域的“意見領袖”，可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給“從眾者”和“落后者”。

　　品牌管理總監(jiān)博特倫表示，彪馬并不是按照價格來區(qū)分品牌的產(chǎn)品線，而是考慮，哪些產(chǎn)品是“為最先嘗試者設計的”，哪些是“為從眾者設計的”，為“最先嘗試者”設計的產(chǎn)品更具有超前和時尚的概念。產(chǎn)品的分銷渠道也是如此，彪馬根據(jù)不同產(chǎn)品線的特點，讓前衛(wèi)設計產(chǎn)品出現(xiàn)在一些時尚小店，而那些主流一些的產(chǎn)品則在Foot Locker這樣的運動服飾專賣店銷售。

　　J ochen Zeitz透露，F(xiàn)oot Locker曾經(jīng)提出在連鎖店中銷售彪馬的全線產(chǎn)品，如果彪馬這樣做的話，可以輕易地讓產(chǎn)品銷量提高一倍。但是，這一提議卻被彪馬婉拒了，博特倫說：“我們可不希望那些購買彪馬最酷產(chǎn)品的家伙們，看見他們千方百計找到的鞋子滿大街都是。”Zeitz表示：彪馬并不是拼銷售量，長期穩(wěn)定的成長以及和消費者建立終身穩(wěn)固的聯(lián)系才是我們的目標。”

　　緊接著，彪馬與超級名模及瑜珈培訓師克里斯蒂·特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運動設計的Nuala系列，在西方掀起了一股練習瑜珈的熱潮。在彪馬的努力下，現(xiàn)在經(jīng)�？梢钥吹禁湲斈冗@樣的時尚人士足登彪馬休閑鞋，手中卻挽著路易·維登奢華手袋。

　　低價而高回報的營銷活動

　　J ochen Zeitz剛剛接手彪馬公司時采用游擊營銷戰(zhàn)術(shù)實屬無奈之舉。1993年彪馬虧損達3200萬美元，在巨大的壓力下，Zeitz只能采取裁員和削減營銷費用等精簡節(jié)約的措施。但其后，令人吃驚的投資回報讓Zeitz決心將游擊營銷進行到底。

　　跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經(jīng)費投入到了低價而有創(chuàng)意的游擊營銷活動上。2002年，彪馬公司在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個零頭。

　　2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設計師參加的運動鞋設計比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉”（Thrift）。設計師們必須用舊的襯衫、褲子、領帶和錢包等原材料來設計運動鞋，公司將最后生產(chǎn)出來的510雙作品命名為“有靈魂的運動鞋”。限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價格炒到了250美元，有的作品還被倫敦藝術(shù)館收藏。

　　2002年日韓足球世界杯期間，別的運動品牌都抓住這個難得的機會花大價錢獲得官方贊助權(quán)，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色的做法，而是與牙買加、突尼斯這樣的非洲球隊簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊表現(xiàn)出色、出鏡率頗高，而且贊助費用比大牌球隊低很多；另一方面，Zeitz說道，牙買加和突尼斯運動員的性格很適合彪馬品牌的路線，因為體育運動不只是血、汗和淚，更是無窮的樂趣。

　　2002年日韓世界杯期間，彪馬還組織了一場名為“Shudoh”（意即成為足球主人的方法）的公關(guān)活動。彪馬邀請日本著名廚師Masaharu Morimoto專門為世界杯設計了一款壽司卷，世界杯期間在全球各大城市（包括紐約、倫敦、悉尼等重要市場）主要的日本餐館里都有供應，并稱之為世界杯期間的應景食品。如果球迷在餐館中點這道菜，將隨菜附送印有彪馬Log o的筷子、日本清酒杯和餐巾，并舉辦壽司制作比賽等活動。

　　J ochen Zeitz表示：“（美國人）其實對足球比賽興趣并不是特別大，這種以‘日本生活方式’為主要訴求點的公關(guān)活動讓受眾覺得很新鮮，也使得我們的活動和其他品牌比較起來，是那么的與眾不同。

　　跨界聯(lián)合提升品牌影響力

　　早在1999年，彪馬就提出了“跨界合作”（Cros s over）的概念，與德國高檔服飾品牌J il Sander合作推出高端休閑鞋。之后，彪馬的新概念有了一大幫追隨者，阿迪達斯與日本品牌Yohji Yamamoto合作，銳步與香奈爾合作，運動品牌與時尚品牌結(jié)盟成為了潮流。

　　2003年，彪馬又搶先一步，與同為游擊營銷戰(zhàn)術(shù)忠實擁躉的寶馬公司Mini品牌建立了產(chǎn)品和品牌合作關(guān)系。彪馬公司專門設計了一款以寶馬Mini為原型的“Mini-Motion”系列運動鞋在世界范圍銷售。寶馬公司則用彪馬運動鞋的空氣網(wǎng)孔等技術(shù)設計Mini新車型的座椅，并在Mini的外部印上彪馬著名的美洲豹Log o。

　　Jochen Zeitz將這次品牌跨界合作形容為兩個品牌的約會或婚姻，“我們找伴侶可不能只看企業(yè)規(guī)模，得看雙方性格是否合得來”。寶馬Mini的生活方式發(fā)展經(jīng)理Rinat Aruh說：“我們兩個品牌實在是擁有太多的共同點了，我們一拍即合。我們都是‘反傳統(tǒng)的品牌’，都是那么信仰游擊營銷，都花了很多精力研究品牌怎樣在消費者之間傳播。我們，通過生活態(tài)度來找到我們的消費者，跟彪馬公司的營銷人一起制定營銷計劃真是一件輕松、愉快而有趣的工作�！�

　　2004年，彪馬公司宣布，通過與寶馬Mini的跨界合作，彪馬成為了2004年F1奪標呼聲最高的寶馬-威廉姆斯車隊的服飾供應商。