耐克VS李寧：中國(guó)功夫的較量

變革：自我否定的超越之魂
　　在我看來(lái)，一個(gè)偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時(shí)依然能夠不斷拼爭(zhēng)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越。一個(gè)“打不死”的公司遠(yuǎn)比一個(gè)“大公司”更有存在的價(jià)值。李寧和耐克在其各自的企業(yè)發(fā)展歷程中，就幾次經(jīng)歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅磐。

　　李寧的“減法”與“加法”

　　對(duì)于一個(gè)階段性取得成功的企業(yè)，最難割舍的是自己階段性成功的經(jīng)驗(yàn)，而有時(shí)候制企業(yè)于死地的恰恰就是這點(diǎn)可怕的經(jīng)驗(yàn)。

　　李寧企業(yè)從1990年創(chuàng)辦，一直發(fā)展都比較順利。但到了1999年，公司的銷(xiāo)售額已從1997年的7600萬(wàn)美元下滑到了6000萬(wàn)美元左右。大幅度的銷(xiāo)售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國(guó)際著名的公司進(jìn)行方方面面合作的過(guò)程中，李寧公司開(kāi)始了自己的“加減法”。

　　其一、“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關(guān)系的集團(tuán)辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團(tuán)銷(xiāo)售中心常務(wù)副總經(jīng)理覃謙（李寧表弟）和銷(xiāo)售部副經(jīng)理陳義勇（陳義紅胞弟）相繼離職。同時(shí)聘請(qǐng)了來(lái)自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參與管理企業(yè)；

　　其二、“減”持股“加”股東。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。李寧自己也淡出公司的日常運(yùn)營(yíng)，逐步轉(zhuǎn)向把握戰(zhàn)略布局方向和資本運(yùn)作領(lǐng)域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進(jìn)了包括新加坡投資公司在內(nèi)的股東；

　　其三、“減”（愛(ài)國(guó)）情結(jié)“加”國(guó)際（概念）。李寧早期的成功與其包含的強(qiáng)烈愛(ài)國(guó)情結(jié)不無(wú)關(guān)系，但要成為一個(gè)全球性的體育品牌，需要在更為公開(kāi)、公正、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)拼爭(zhēng)。所以雖然在國(guó)內(nèi)籃球隊(duì)贊助、奧運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)服等領(lǐng)域失利，李寧公司還是按預(yù)定計(jì)劃與法國(guó)、西班牙、NBA等國(guó)家隊(duì)和體育機(jī)構(gòu)展開(kāi)合作；

　　其四、“減”關(guān)聯(lián)（公司）“加”品牌（機(jī)構(gòu)）。為全力打造李寧品牌，在專(zhuān)業(yè)人員級(jí)機(jī)構(gòu)的建議下，以前十幾家企業(yè)相繼整合到李寧體育用品集團(tuán)公司旗下，初步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的明晰。同時(shí)為加強(qiáng)李寧品牌的管理工作，2001年10月，專(zhuān)門(mén)組建了市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部和營(yíng)運(yùn)支援部來(lái)負(fù)責(zé)品牌的整體規(guī)劃。

　　耐克遭遇“中國(guó)問(wèn)題”

　　耐克的創(chuàng)始人奈特對(duì)中國(guó)市場(chǎng)曾這樣憧憬到：“中國(guó)有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，耐克特立獨(dú)行的個(gè)性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問(wèn)題也使得耐克不得不認(rèn)真審視自己在中國(guó)市場(chǎng)上的言行。中國(guó)市場(chǎng)上遭遇的新問(wèn)題，也使得耐克在全球市場(chǎng)的變革中有了更強(qiáng)的針對(duì)性。

　　傲慢的國(guó)際品牌近幾年在中國(guó)市場(chǎng)頻頻出錯(cuò)，一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是政府的監(jiān)管力度開(kāi)始加大、消費(fèi)者消費(fèi)心理日趨成熟。所以俯下身子，將國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)與本土特色相結(jié)合成為眾多國(guó)際品牌繼續(xù)發(fā)展壯大的必修課。

　　耐克的“刮骨療傷”

　　耐克的業(yè)績(jī)?cè)?998年達(dá)到96億美元的高峰以后，卻開(kāi)始走向衰退。當(dāng)時(shí)耐克運(yùn)動(dòng)鞋全球銷(xiāo)量減少了14%，運(yùn)動(dòng)服飾減少了9%，當(dāng)年耐克裁員1600人，營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算縮減肥1/3。飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力發(fā)動(dòng)機(jī)幾近熄火，耐克面臨著極為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而在1999年創(chuàng)辦人之一鮑爾曼去世以后，原已不再參與公司具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人奈特不得不復(fù)出，重建公司的新秩序。

　　在危難之時(shí)，奈特為了提升耐克的績(jī)效，又一次舉起了變革的“魔杖”：

　　其一、重建新的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。奈特從百事公司挖來(lái)布萊爾擔(dān)任新財(cái)務(wù)長(zhǎng)，從PoloRalphLauren公司挖來(lái)湯姆斯·克拉克擔(dān)任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)，并大膽地采用雙首長(zhǎng)制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執(zhí)行長(zhǎng)，建立起新的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，融合新與舊和各項(xiàng)不同專(zhuān)長(zhǎng)的人才；

　　其二、強(qiáng)化供給鏈系統(tǒng)。耐克舊的供給鏈系統(tǒng)非�；靵y，分散在全球的27套電腦系統(tǒng)各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷(xiāo)品缺貨，滯銷(xiāo)品則庫(kù)存太多的現(xiàn)象。為了建立新的供給鏈系統(tǒng)，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時(shí)間從9個(gè)月縮短到6個(gè)月，而且毛利由39.9%提升到42.9%；　

　　其三、擴(kuò)張產(chǎn)品線。耐克的主力商品原來(lái)以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)更高達(dá)35%的市占率；　　

　　其四、增加新品牌。耐克先后并購(gòu)了高級(jí)休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運(yùn)動(dòng)鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。2003年新品牌的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)51%，達(dá)到14億美元。

　　在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個(gè)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，蛻變?yōu)橐粋�(gè)組織嚴(yán)謹(jǐn)、紀(jì)律嚴(yán)明、提高效率、注重績(jī)效的新企業(yè)，因此在2004財(cái)年結(jié)束，耐克的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了137億美元，增長(zhǎng)了15%，凈利達(dá)到10億美元，增長(zhǎng)了27%，再創(chuàng)歷史新紀(jì)錄�！　�

　　而另外一個(gè)關(guān)鍵舉措就是2004年底聘請(qǐng)了莊臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分發(fā)揮其在莊臣公司銷(xiāo)售多品牌的經(jīng)驗(yàn)，為耐克公司旗下的二級(jí)品牌創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)作出新的貢獻(xiàn)，這是為未來(lái)布下的一個(gè)棋子。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　如果沒(méi)有比較，李寧公司15年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發(fā)。但放到全球體育經(jīng)濟(jì)的平臺(tái)上，李寧公司甚至是危險(xiǎn)的，因?yàn)橐粋�(gè)行業(yè)能夠產(chǎn)生國(guó)際性品牌的機(jī)會(huì)是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機(jī)會(huì)不僅沒(méi)有增加，反而是越來(lái)越少�！　�

　　看看既使像耐克這樣百億美元的大公司，也不敢對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)抱有一絲一毫的懈怠。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定階段，能夠打敗自己的只有自己了，而滿足與貪婪正是加速滅亡的最好催化劑�！　�

　　很多企業(yè)每天都想超越對(duì)手從而取得競(jìng)爭(zhēng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)超越對(duì)手所能走的路只有一條——超越自我，而超越自我又需要一個(gè)前提，就是自我否定！敢于否定自我、勇于否定自我是一種大智慧，尤其是當(dāng)鮮花和掌聲還不斷涌來(lái)的時(shí)候�！　�

　　中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)龐大的、具有很大增長(zhǎng)空間的市場(chǎng)，在未來(lái)體育用品的格局中，誰(shuí)能夠站穩(wěn)中國(guó)市場(chǎng)也必定是在國(guó)際市場(chǎng)上有很強(qiáng)影響力品牌�！　�

　　在眾多跟蹤耐克公司發(fā)展的研究都表明，耐克公司在經(jīng)營(yíng)管理方面并沒(méi)有太多的標(biāo)新立異，在很多方面甚至還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來(lái)的明顯標(biāo)志；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國(guó)外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運(yùn)用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對(duì)手，甚至阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好和更有攻勢(shì)。而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，他是最先、最好的將“情緒”植入品牌內(nèi)核的公司，他敢愛(ài)敢恨的風(fēng)格仿佛就像年輕人身邊一個(gè)活生生的人，這恰恰是其所獨(dú)有的。　　

　　所以還是在上文中強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)一樣，只要“中國(guó)功夫”能夠克敵制勝就是國(guó)際武功，就會(huì)成為大家學(xué)習(xí)以及制定標(biāo)準(zhǔn)的模板。如若不然，還是乖乖的先把比賽所需的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作認(rèn)真練會(huì)、練熟，再進(jìn)行自我發(fā)揮吧。　　

　　在國(guó)際化的進(jìn)程中，李寧公司需要牢記：只有成為中國(guó)的李寧，才能實(shí)現(xiàn)世界的李寧�！�