張志勇、金珍君、陳義紅 到底誰更適合李寧

　　在行業(yè)逐漸回暖的大勢下，李寧繼續(xù)保持虧損，且虧損面擴(kuò)大，這讓外界不斷猜測金珍君的離開是否也意味著其主導(dǎo)的“三階段變革”及“渠道復(fù)興計(jì)劃”失敗。

金珍君：聚焦，復(fù)興李寧

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個(gè)復(fù)興李寧計(jì)劃：

　　①關(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產(chǎn)品和運(yùn)營的成本結(jié)構(gòu);加強(qiáng)組織和執(zhí)行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn);聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場;及加強(qiáng)品牌投入和改善營銷效率。

　�、� (2013年-2014年)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式;提供更多一流的產(chǎn)品及客戶體驗(yàn)。

　�、� (未來二到四年)改造業(yè)務(wù)模式以提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品及消費(fèi)者品牌體驗(yàn)上更切合市場需求;及在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報(bào)率上打造良性循環(huán)。

　　這三個(gè)計(jì)劃，是金氏操盤李寧的行動(dòng)綱領(lǐng)，金氏在李寧的每個(gè)動(dòng)作都在圍繞這三個(gè)計(jì)劃在行動(dòng)和部署。

從調(diào)整組織架構(gòu)到更換管理層，再到如今還被李寧方面執(zhí)行著的三階段變革，金珍君所給出的李寧方向在業(yè)內(nèi)人士看來并沒有錯(cuò)：第一階段用6至12個(gè)月的時(shí)間解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等6大短期問題；第二階段在2012年至2014年改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，注重包括產(chǎn)品的開發(fā)及消費(fèi)者體驗(yàn)，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；第三階段用2至4年，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時(shí)，提高零售效率和投資回報(bào)率。

　　聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。金氏先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新動(dòng)品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關(guān)張、退出美國市場，加之受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，李寧西班牙代理商的破產(chǎn)，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業(yè)務(wù)和羽毛球品類在東南亞的銷售業(yè)務(wù)。另外，營銷資源分配也從張志勇時(shí)代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導(dǎo)簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網(wǎng)球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊(duì)的續(xù)約。主要原因是李寧的營銷費(fèi)用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。

　　渠道復(fù)興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應(yīng)收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現(xiàn)庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環(huán)境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進(jìn)行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現(xiàn)有大庫存經(jīng)銷商坐視不管，那么經(jīng)銷商即無力進(jìn)新貨，同時(shí)應(yīng)收款亦無法收回，同時(shí)面臨李寧零售店鋪轉(zhuǎn)向經(jīng)營其它品牌的后果。為此，李寧公司花費(fèi)18億從經(jīng)銷商回購庫存，抵消應(yīng)付賬款，促進(jìn)新品在渠道的流轉(zhuǎn)。

　　供應(yīng)鏈改善。2012年8月，金氏邀請?jiān)�供職DELL的供應(yīng)鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。鄧負(fù)責(zé)建立了李寧的大數(shù)據(jù)中心，推進(jìn)了對李寧80%門店的數(shù)據(jù)收集，同時(shí)，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗(yàn)門店試銷，如果銷售反應(yīng)好，馬上補(bǔ)單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產(chǎn)。這就是金氏強(qiáng)調(diào)的零售導(dǎo)向模式----以需求為驅(qū)動(dòng)、靈活敏捷的供應(yīng)鏈體系。

　　擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)。擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)是李寧改造業(yè)務(wù)模式的重要一環(huán)，是金氏提升零售效率的重要內(nèi)容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%;2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財(cái)報(bào)稱，李寧牌的經(jīng)銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)，直接導(dǎo)致李寧2014上半年的繼續(xù)虧損。

　　雖然方向沒有錯(cuò)，但是大投入?yún)s至今未見成效，去年年中，金珍君曾在業(yè)績發(fā)布會(huì)上稱最壞的時(shí)間已經(jīng)過去，然而今年年中的業(yè)績更糟糕。李寧今年8月14日公布的半年報(bào)顯示，在收入增長8%的情況下，仍然虧損5.86億元人民幣，去年同期數(shù)字為虧損1.84億元。

　　中國體育用品市場是一個(gè)快速發(fā)展和高速變化的市場。2008年，北京奧運(yùn)會(huì)的官方贊助商阿迪達(dá)斯在中國市場盲目擴(kuò)張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達(dá)斯迅速調(diào)整，隨后在中端市場、運(yùn)動(dòng)生活品類和娛樂營銷上強(qiáng)勢出擊，重新在中國市場找回狀態(tài)。

　　張志勇時(shí)代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過于冒進(jìn)，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發(fā)沖突，形成公司的決策周期慢，執(zhí)行力不暢的病根。金珍君時(shí)代，要確立新的戰(zhàn)略方向，就意味著和原有戰(zhàn)略方向出現(xiàn)沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致李寧管理層的又一輪振蕩，導(dǎo)致熟悉李寧文化、李寧經(jīng)銷商體系的管理者離開，一方面要面對資本市場提振業(yè)績的壓力，另一方面又要面對文化差異的沖突，這或許是導(dǎo)致金氏離開的重要原因。

我們業(yè)內(nèi)有時(shí)也在想，誰還能更合適李寧呢？