達芙妮前電商銷售總監(jiān)魯斌：得失之間

垂直B2C的失敗

      真正導致魯斌離開達芙妮的原因，已無從追究，因為大品牌企業(yè)的任何決策都具有它本身的邏輯，個中原因很復(fù)雜。事實上，魯斌認定，在達芙妮的從業(yè)經(jīng)歷，是自己最為重要的一段職業(yè)生涯。

      布局完全網(wǎng)營銷之后，由于達芙妮本身的品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計都不是難題，且在青浦有一個很大的物流中心負責收發(fā)貨，哪怕日發(fā)貨幾萬，當天下午也能發(fā)完�；�于強大的實力，其線上業(yè)績開始蒸蒸日上。

      也許正是由于這種優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，達芙妮當時的高管認為，達芙妮本身的品牌效應(yīng)既然是一個很大的優(yōu)勢，那么又何必將產(chǎn)品外放給其他渠道？

      幾乎就在魯斌他們準備大干一場的時候，2011年9月，任命郵件空降，達芙妮電商由耀點100全面負責代運營。緊接著，集團關(guān)閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因為那時淘寶的統(tǒng)計結(jié)果顯示：論銷售額，百麗贏；論銷售量，達芙妮贏。

      說到這，魯斌并沒有什么特別的情緒，他如今覺得，這只是高層一個很尋常的決定，也許和職業(yè)經(jīng)理人的利益訴求是不同的。

      但是達芙妮是個傳統(tǒng)品牌，就算是當初的唯品會，也是靠著人工談判的方式布局完成全網(wǎng)營銷后，才開始做獨立B2C的銷售。達芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺首先會面臨沒有流量這個尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉(zhuǎn)化，沒有轉(zhuǎn)化談何銷售量？那只能投入巨額的市場推廣費用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。

      真正讓魯斌起了離開的念頭是耀點100那時做了一件令人咂舌的事。魯斌他們和耀點100達成協(xié)議，有幾款鞋子的銷售價可以由耀點100自己定，但是有幾款產(chǎn)品在之前和其他渠道商有過價格協(xié)議，不能隨便降低價格。但針對其中一款99元的產(chǎn)品，耀點100直接就賣到了70多元，自己倒貼10元銷售。

      這讓與達芙妮簽署過協(xié)議的渠道商非常生氣。魯斌所作的整個計劃也全部被打亂，于是他開始拒絕給耀點100供貨，到最后，達芙妮自己投資的B2C居然拿不到達芙妮的供貨。

      離開還是不離開，魯斌考慮了很久。最終他還是敲開了負責人事的副總辦公室，遞上了自己的辭呈。這個決定很困難，他最直接的感受是很舍不得。

      后來，達芙妮線上運營一度停滯，業(yè)績也一落千丈。而耀點100在燒光了5億元市場推廣費，只做出了5000萬元營業(yè)額之后，退出回了臺灣。當然這已經(jīng)是后話。

      “我還是很愛達芙妮教給我的東西的�！濒敱蟾锌�，“我看了很多品牌，很少有品牌能這么穩(wěn)定地發(fā)展，無論是生產(chǎn)還是物流。”

      如今達芙妮主要的線上渠道在天貓，只是它不上聚劃算，也不做大型促銷，是否是在榨取線下品牌剩余價值也未可知。

      離開達芙妮之后，魯斌去旅游了一段日子。在和他的交談中我們發(fā)現(xiàn)，他語速很快，常常讓人跟不上節(jié)奏。他是很虔誠的朝圣者，對宗教有著自己獨特的見解。而年僅30歲的他，在進入達芙妮之前，其實已有多年電商從業(yè)經(jīng)歷。 

 
職業(yè)電商經(jīng)理人 從無到有

      2005年，魯斌從武漢理工大學計算機專業(yè)畢業(yè)。畢業(yè)前兩年，他在學校附近的教育培訓學校教應(yīng)用計算機軟件國際認證，比如photoshop的ACCD等。大三那年，他就開始在中企動力華中公司做高級設(shè)計師，為80多家包括紅人服飾、紅金龍等大品牌客戶做網(wǎng)頁設(shè)計與開發(fā)。

      彼時，他還站在電子商務(wù)這塊的技術(shù)領(lǐng)域，從來不曾涉及網(wǎng)絡(luò)銷售的業(yè)務(wù)內(nèi)容，直到當時中企動力和eBay有一次后臺數(shù)據(jù)的對接，他才開始去觀察這些大品牌客戶在網(wǎng)絡(luò)上面買與賣的行為。

      兩年后，魯斌離開武漢，去了上海。其實單從外形和口音上，完全看不出他是個來自于西北的青年，事實也證明，他更適合上海這個被稱為魔都的城市。

      2006年6月，魯斌成為了曾經(jīng)的國內(nèi)第一家電視購物公司——七星購物集團的運營經(jīng)理，負責其旗下商城與品牌電商的運作，以及協(xié)助集團管理更多的SKU產(chǎn)品供應(yīng)鏈。這時，他開始接觸到電子商務(wù)的銷售業(yè)務(wù)，包括將網(wǎng)絡(luò)視頻與電視相結(jié)合銷售產(chǎn)品。

      當時的電子商務(wù)在魯斌看來是不太成熟的，尤其是在物流與支付這兩塊。而電視購物這個形式已經(jīng)存在十多年，七星購物是中國國內(nèi)第一家電視購物公司，旗下控股了一百多個品牌，他們的無店鋪經(jīng)營比那時的很多電子商務(wù)公司發(fā)展要好。

      事實上，那時的電視購物平臺相當于七星購物的一個廣告部。只是電視購物因為媒體屬性較高，在打廣告時，經(jīng)常會有比較夸張的內(nèi)容。而正是在那時，魯斌發(fā)現(xiàn)，其實所有的錢都是被零售給賺去了。

      他舉了個例子，那時電視購物主打一款無煙鍋，這個無煙鍋的成本價是30多元，供貨給超市的價格是90元，超市的定價是550元。可以說超市是最大的利潤方。商超毛利超過5倍，那么巨大的線上市場的毛利呢？

      “也許可以朝著這方面試一試�！濒敱筮@么想著，隨后便在2008年開始和朋友一起與福建地區(qū)的一些工廠展開合作。

      2008年，電子商務(wù)成為大勢所趨，體現(xiàn)在大量分散的C2C開始朝著品牌化發(fā)展，但太快不見得是好事。

      與魯斌合作的福建工廠本身是為國外一些企業(yè)做OEM的，專業(yè)生產(chǎn)戶外功能性服飾。恰逢2008年金融風暴，來自國外的訂單多數(shù)被取消，工廠陷入了難以銷貨的境地。于是魯斌便將這些戶外裝備轉(zhuǎn)而供貨給當時的網(wǎng)商。

      像這種數(shù)千元的功能性服飾，本身成本最多不過幾百元，但放到那些戶外品牌的門店中去，因房租成本高，定價就會成倍增長。相反，提供給網(wǎng)商的話，因為免去了房租成本，他們的毛利可以達到50%之多。工廠雖然賺取的利潤不多，但至少生產(chǎn)一直在轉(zhuǎn)動。

      那時，魯斌自己不做店鋪，而是批量發(fā)貨分銷，因此店鋪沒有可持續(xù)性發(fā)展。在他看來，戶外產(chǎn)品如果在網(wǎng)絡(luò)上不做自己的品牌，前景不是很好。當他提議在網(wǎng)上開店時，金融風暴的影響已經(jīng)過去，國外訂單開始增多，工廠覺得與其在網(wǎng)絡(luò)上面辛苦賺錢，不如還是繼續(xù)做自己的加工廠。

無品牌產(chǎn)品發(fā)展前景的晦暗晦明讓魯斌開始調(diào)轉(zhuǎn)方向，“我們想：做一個品牌概念，不如去做一個成熟的品牌，因為這個時候你不需要去做前期，可以很快打開銷售通路”。

      這也是魯斌進入達芙妮最初的理由，也是最后選擇離開的原因之一。

      如今魯斌就職于利誠紡織集團下的利信電子商務(wù)有限公司，專門打造mainsook朗緒綿家居服這個品牌。僅僅半年時間，朗緒綿家居服就榮登天貓內(nèi)衣類目銷售榜第四。

      看上去似乎是一個職業(yè)的循環(huán)，從無品牌的行業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到品牌企業(yè)，又跳出來做新的品牌。但只有魯斌知道，這當中經(jīng)歷的從無到有，對自己來說有多么重要。