漢斯家居館：“一站式”打造快速擴(kuò)張神話

打破行業(yè)“緊箍咒”
        說(shuō)起家居服，人們的腦海中往往就呈現(xiàn)出小行業(yè)、小品類的景象，而這種觀念的形成也確實(shí)根深蒂固。漢斯剛剛誕生，就走了不尋常的一步——打破人們強(qiáng)加給行業(yè)的“緊箍咒”——將內(nèi)衣、家居服將低端消費(fèi)聯(lián)系起來(lái)的印象。漢斯從新的角度切入市場(chǎng)，為客戶降低風(fēng)險(xiǎn)，保證盈利。 
快速反應(yīng)的背后 
        服裝最重要的就是引領(lǐng)潮流，其核心價(jià)值就是追求“速度”，對(duì)于細(xì)分的家居服行業(yè)來(lái)說(shuō)，也是如此。服裝快時(shí)尚巨頭ZARA已經(jīng)把“快”演繹的淋漓盡致了，隨后也在各行業(yè)引發(fā)了快時(shí)尚的熱潮！對(duì)此，漢斯家居生活館相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，漢斯要做的是時(shí)尚的引領(lǐng)者，這就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間（即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）必須要快。據(jù)悉，漢斯的前導(dǎo)時(shí)間是18天左右，而有資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間也要15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間則最快為20天，而國(guó)內(nèi)其他家居服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為100天~130天，在這一點(diǎn)上，漢斯已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)把傳統(tǒng)家居服品牌甩在了身后。 
        另一個(gè)讓漢斯引以為傲的是其極速的供應(yīng)鏈。哪怕在相差千里的各地開設(shè)門店，漢斯也保持了18天的速度。漢斯是如何與速度進(jìn)行賽跑的呢？究其原因，是因?yàn)闈h斯采用了兩條供應(yīng)鏈，一條是自我設(shè)計(jì)、自我生產(chǎn)；另一條是選擇最優(yōu)最快的供應(yīng)商，形成快速的反應(yīng)鏈，這樣就足以在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)。而設(shè)計(jì)采購(gòu)部門協(xié)作運(yùn)用高效的信息網(wǎng)絡(luò)和有效資源，不間斷最快速度將流行趨勢(shì)與品牌風(fēng)格融合的產(chǎn)品推出市場(chǎng)，保持穩(wěn)定不斷提升的購(gòu)買率。 
        “經(jīng)過(guò)近年的調(diào)研總結(jié)，漢斯對(duì)于門店選擇標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)流程、存貨管理都已經(jīng)有一套成熟的模式，毛利率可以達(dá)到50%以上。” 郭董向記者透露。與快速反應(yīng)相對(duì)應(yīng)的是，漢斯每季上貨批次也要比其他家居服多，后期追單差不多一周內(nèi)就要到店。對(duì)于這樣做的原因，漢斯相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)：“這是因?yàn)榭紤]到市場(chǎng)上有一些效仿者影響店鋪的終端利潤(rùn)，所以漢斯的做法是提前一個(gè)季度上貨，比如在秋季就開始上冬款，然后根據(jù)前期的市場(chǎng)反應(yīng)，提前對(duì)暢銷款進(jìn)行二次生產(chǎn)，那么在冬季的熱時(shí)段不會(huì)影響終端的銷售，而且同期又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤(rùn)，在效仿者再次出現(xiàn)的時(shí)候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品�！�
稀缺營(yíng)銷的魔力 
        品類的豐富并不代表貨品的無(wú)限量供應(yīng)，相反，在現(xiàn)在的個(gè)性消費(fèi)年代，消費(fèi)者對(duì)同類相似的產(chǎn)品總是深惡痛絕。因此，“蘋果”玩起了“饑餓銷售法”。而對(duì)于走在潮流尖端的服飾行業(yè)來(lái)說(shuō)，與眾不同就顯得尤為珍貴，正是抓住了這一點(diǎn)消費(fèi)者心理，漢斯家居生活館也采用“少量、多款”的“稀缺式營(yíng)銷”理念，以此與那些拼命促銷的同質(zhì)化產(chǎn)品區(qū)分開來(lái)。同時(shí)，這種雖然稀缺卻走平價(jià)戰(zhàn)略的做法，贏得了消費(fèi)者的熱烈追捧。 
        漢斯的一家終端店鋪的店長(zhǎng)在接受采訪時(shí)表示，在終端，漢斯家居生活館每周供貨兩次，店鋪幾乎每隔3－4天，貨架上的商品會(huì)全部更新；一個(gè)多月，店內(nèi)所有商品全部換新，這樣做的目的就是給人以新鮮感。并且，漢斯并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。正是通過(guò)這種“制造短缺”的方式，人為地創(chuàng)造了一種稀缺——越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購(gòu)買欲望。這種永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對(duì)于同一種款式的服裝，零售店的庫(kù)存一般只有少量，反而培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。 
高盈利不是神話 
        一個(gè)品牌的發(fā)展，很大程度上得益于其終端店鋪的盈利能力，這也是經(jīng)銷商最關(guān)注的。而終端盈利卻與很多因素有關(guān)，比如：人、店、貨的管理。人，即終端服務(wù)；店，即店鋪形象；貨，即產(chǎn)品研發(fā)。漢斯在對(duì)加盟商的支持上也有自己的一套。 
        其中在大家都很關(guān)注的運(yùn)營(yíng)模式上，傳統(tǒng)家居服幾乎全部采用訂貨制，提前訂完未來(lái)一季的產(chǎn)品，支付訂金，卻很難規(guī)避天氣、市場(chǎng)、庫(kù)存等風(fēng)險(xiǎn)；漢斯則采用“配貨制+換貨率”的模式，不間斷推出新款和暢銷類別銷售最大化，快速周轉(zhuǎn)，無(wú)庫(kù)存壓力。時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)、天氣等因素變化即時(shí)補(bǔ)貨出貨，把握最好的銷售機(jī)會(huì)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)降到最低。 
        在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、商品組合、營(yíng)銷企劃、陳列模式上，與傳統(tǒng)品牌的差異保證各品類的消費(fèi)周期比傳統(tǒng)消費(fèi)周期大大縮短，滿足消費(fèi)者的不間斷重復(fù)消費(fèi)。此外，漢斯近兩年的自營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)和成熟的團(tuán)隊(duì)也具有傳統(tǒng)家居服無(wú)可比擬的。郭董解釋說(shuō)，這是因?yàn)楝F(xiàn)在的家居服企業(yè)主要精力還只是在產(chǎn)品上，對(duì)于運(yùn)營(yíng)和終端卻不甚了解，而漢斯則打破了這種固有模式，其成功商業(yè)模式可以很快復(fù)制到漢斯的下一個(gè)店鋪，進(jìn)而達(dá)到“星星之火”的燎原之勢(shì)。 
        不得不提的是，漢斯對(duì)加盟商管理中最著名的一點(diǎn)——魔鬼式規(guī)定，即數(shù)據(jù)報(bào)表（如下圖），對(duì)此，漢斯家居生活館品牌運(yùn)營(yíng)總監(jiān)解釋道，漢斯每天的銷售業(yè)績(jī)都要用日、周、月報(bào)表的形式全程監(jiān)控，每天的進(jìn)店率、連單率、試穿率、成交率、銷售額等都要通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)向總部上報(bào)，過(guò)程是痛苦的，但總是這樣嚴(yán)格的管理，才造就了漢斯高盈利的神話。擁有這樣一套完善的報(bào)表，每周的周報(bào)表，可以一目了然的知道上周的銷售情況、暢銷滯銷情況、庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況，這樣也就保證了所有的漢斯加盟商都能夠穩(wěn)定盈利。比如：數(shù)據(jù)顯示襪品嘗試階段坪效很高，立即加強(qiáng)襪品品類和功能性，襪品同比升幅150%；數(shù)據(jù)分析家居服平效不良，調(diào)整設(shè)計(jì)方向和陳列模式，強(qiáng)化戶外、搭配和層次感，家居服同比升幅230%。