達芙妮多品牌出擊未撼動百麗“老大”地位

　　多品牌出擊仍難撼動百麗

　　平價策略與街鋪模式讓達芙妮成為單一女鞋品牌的狀元，而走中高端路線的百麗憑借眾多品牌資源頭頂品牌群狀元的光環(huán)。但相較之下，達芙妮在創(chuàng)造長期穩(wěn)定增長方面，顯然有些動力不足。

　　瑞銀在2008年的一份報告稱，百麗引領(lǐng)鞋類市場銷售價值，其增強的經(jīng)濟規(guī)模和多品牌策略將幫助創(chuàng)造長期穩(wěn)定增長。雖然在估值方面，達芙妮看來更具吸引力；但面臨更多行業(yè)風險，市場資本較小、經(jīng)濟規(guī)模較低、零售網(wǎng)絡(luò)較小，缺乏多品牌，且新業(yè)務(wù)存在不確定性。瑞銀指出，在拓展內(nèi)銷市場上，百麗明顯優(yōu)于達芙妮。

　　陳英杰也意識到品牌過于單一對達芙妮國際進一步增長的限制。他也希望在渠道規(guī)模上有所建樹，做成鞋業(yè)的國美。

　　2008年，受代理的運動品牌拖累，幾乎國內(nèi)所有代理商都增長乏力，達芙妮也不例外。陳英杰決定全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和“shoebox”上。

　　shoebox的誕生是受其美國客戶Payless的啟發(fā)。Payless是美國最大的鞋類連鎖超市，賣的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年銷售額卻在30億美元左右。陳英杰希望“shoebox”可以成為中國的Payless。

　　“無鞋不有”，陳英杰這樣為shoebox下定義，全家人都可以在里面消費。也即shoebox是一個囊括多種鞋類產(chǎn)品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在shoebox找到合適的鞋。

　　在價位上，shoebox更趨平價化；在位置的選擇上，shoebox將更突出社區(qū)概念，以開設(shè)在社區(qū)為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區(qū)為中心。

　　“貼近大眾生活”，這是陳英杰給shoebox的定位。在他看來，隨著越來越多社區(qū)出現(xiàn)，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區(qū)商圈轉(zhuǎn)移。shoebox里面沒有太多流行元素，主要的優(yōu)勢就是性價比，更關(guān)鍵的是購買方便，方便全家人購買。

　　2010年，達芙妮國際以1.95億港元收購FullPearlInternationalLtd60%的股權(quán)。FullPearl是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(yè)（上海）有限公司（下稱“愛意鞋業(yè)”）主要在內(nèi)地一、二線城市及臺灣和香港經(jīng)營中高檔女鞋的零售業(yè)務(wù)。

　　愛意鞋業(yè)旗下共有4個品牌：“愛意（AEE）”、“愛魅（Ameda）”、ALDO和JessicaSimpson。加上從2008年起取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權(quán)，達芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個。這些品牌直接面對的對手，是百麗、星期六的系列品牌。

　　通過入股愛意，達芙妮獲得一個有中高端品牌經(jīng)營經(jīng)驗的團隊，而且將此前代理的2個高端品牌交由這個團隊管理，而達芙妮原來的團隊將專注在達芙妮和shoebox兩個品牌。達芙妮由此“轉(zhuǎn)型為多品牌鞋類產(chǎn)品零售商”。

　　達芙妮集團表示，2012年將在鞏固目前優(yōu)勢業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上尋求“多元化”發(fā)展，大力拓展旗下中高端品牌業(yè)務(wù)。據(jù)公開資料顯示，目前達芙妮及shoebox產(chǎn)品平均售價在300元以內(nèi)，屬于中低端品牌。達芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業(yè)務(wù)，迎合更多的中產(chǎn)階級消費者。

　　即便如此，達芙妮相比百麗依然有些“勢微”。且在中高端市場，達芙妮的優(yōu)勢還不是很多，新品牌仍有待開拓，這從去年達芙妮占公司總營業(yè)額比重高達61.75%可見一斑，至2011年，該公司新增銷售點數(shù)目966個，總共達到6165個，其中核心品牌銷售店5602間，過半數(shù)分布在4~6線城市，這也說明達芙妮的銷售仍以中低檔次為主。同時，其中高端品牌短期內(nèi)在商場渠道還沒辦法跟百麗、星期六等品牌相抗衡，畢竟要建立一個成功品牌是需要時間讓消費者接納的。

　　就在達芙妮在進軍中高檔市場的同時，今年2月底，百麗也推出旗下首個中低端女鞋品牌“15mins”，專攻月收入約3000元的工薪族，產(chǎn)品單價約200元，略低于達芙妮。百麗管理層透露將在今年開100家大眾鞋門店。這意味著百麗終于放下身段，直接挑戰(zhàn)同樣是大眾品牌的“達芙妮”和shoebox。

　　不過達芙妮將街鋪為主的渠道視為一個重要的競爭門檻。有分析師認為，以街鋪為主的銷售渠道是達芙妮的核心競爭力之一。但百麗總裁盛百椒強調(diào)，百麗對大眾市場使用的專賣店模式（街鋪）并不缺乏經(jīng)驗。

　　3月21日，百麗宣布出資8.8億元，收購一家名為BigStep的公司的全部股權(quán)。這也是百麗繼去年底收購深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司后的第二次出手。

　　對百麗來說，兩次收購最重要的目的恐怕不是提高在體育用品市場的競爭力。百麗看中的是BigStep擁有的600家門店。深圳領(lǐng)跑則是華南地區(qū)最大的運動品牌代理企業(yè)。它們能讓百麗進一步打開中小城市市場和大城市的新興社區(qū)。更重要的是，百麗品牌價值也成為其進入二三線城市的最大優(yōu)勢。

　　面對百麗強勁的挑戰(zhàn)，達芙妮要穩(wěn)固核心的中低端市場份額，得付出更多的努力與時間。

　　超20億港元的存貨隱憂

　　2009年6月，在與美國德克薩斯太平洋投資集團（TPG）經(jīng)過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這為當時在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現(xiàn)金，同時意味著達芙妮終于開始“去家族化”。

　　2009年9月，TPG董事總經(jīng)理兼合伙人馬雪征加入達芙妮董事會，擔任非執(zhí)行董事，而TPG的營運董事金珍君于同時加入達芙妮擔任馬的替任董事。隨后TPG又為達芙妮引入的新任CFO、供應鏈管理副總、人力資源副總等4位高管。

　　如此前所期，無論是董事會還是執(zhí)行層，達芙妮都實現(xiàn)了自己所定義的“去家族化”。

　　TPG入股后，達芙妮減慢了3個當時表現(xiàn)不濟的中高檔品牌的擴張，并逐步退出低毛利的代理運動品牌市場，分別結(jié)束逾百間Nike及adidas的網(wǎng)點，然后以高毛利的品牌掛帥，主打三四線城市，避免與百麗等行業(yè)龍頭直接競爭。

　　TPG進入后對達芙妮的改變，還在于供應鏈的升級。TPG入股后的第二年達芙妮核心盈利上升兩成，存庫周轉(zhuǎn)天數(shù)有所下跌。

　　受益于供應鏈管理改善及調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達芙妮近兩年的表現(xiàn)均不錯。年報顯示，2011年營收85.77億港元，同比增長29%；其中凈利潤9.33億港元，較上年同期的5.96億港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7個百分點至61.1%。

　　然而，在達芙妮歡呼業(yè)績大增之際，公司的存貨卻高達20.6億港元，同比增長近1倍。其中制成品占19.438億港元、較前年（10.017億港元）大幅增加79.26%。這也使得達芙妮平均存貨周轉(zhuǎn)期由原來128日增至172日，對資金需求造成相當壓力。

　　如此高的庫存或?qū)⒅萍s達芙妮近期的發(fā)展，預計今年上半年達芙妮將處于一個清理庫存的狀態(tài)，而這會影響企業(yè)的盈利能力。在業(yè)績發(fā)布會上，陳英杰也承認2012年是劈價促銷年，今年把同店銷售增長（SSS）目標訂在12%，低于去年的21%。

　　而隨著材料及人工成本增加，以及零售市場放緩、同業(yè)競爭激烈，女鞋市場普遍加強市場推廣及促銷力度，為達芙妮今年再提升毛利率帶來不小的壓力�？紤]到去年底達芙妮存貨增加，加上成本壓力上升、今年鞋類產(chǎn)品的加價幅度只會微升，瑞銀下調(diào)達芙妮的評級，由買入降至中性，目標價維持12港元。

　　多品牌運營需要投入更多的人力、財力和物力，高庫存之下不得不打折促銷可能導致的利潤受影響，也將影響其“多品牌、多品類、多檔次、多道路”戰(zhàn)略。