李寧轉(zhuǎn)型：昔日全民穿“李寧” 今日山河黯淡

　　昔日高層 多一些陌生

　　(2000年，李寧掀起一股狂熱的國(guó)際化浪潮，先前“運(yùn)動(dòng)服裝國(guó)家隊(duì)”的定位，在李寧內(nèi)部，已是另外一種略帶些批判的聲音。對(duì)國(guó)際化一直持保留態(tài)度的李寧首任市場(chǎng)部經(jīng)理張慶無(wú)奈之下，選擇離去。)

　　“事實(shí)上，李寧究竟是一個(gè)國(guó)際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊。”接到記者電話，張慶委婉地表達(dá)了自己的不解，“一個(gè)優(yōu)秀的品牌應(yīng)該清晰地傳達(dá)給消費(fèi)者和公眾以某種印象，但李寧變來(lái)變?nèi)�，已�?jīng)不是當(dāng)初的模樣�！�

　　張慶有些懷念創(chuàng)業(yè)之初的日子，那時(shí)他是李寧的首任市場(chǎng)部經(jīng)理。他1996年進(jìn)入這家公司，一直干到2001年。離職后，張慶開(kāi)了一家管理咨詢(xún)公司，他經(jīng)常以李寧作為案例，講李寧公司的發(fā)展路徑、品牌訴求，當(dāng)然，也會(huì)提到后來(lái)的國(guó)際化道路。

　　回憶起當(dāng)時(shí)李寧公司開(kāi)年會(huì)，張慶覺(jué)得每個(gè)人都非常地投入，李寧每次都會(huì)親自參加，他每年在會(huì)上的講話都會(huì)作為公司翌年的指導(dǎo)思想和目標(biāo)，臺(tái)上臺(tái)下打成一片，有什么就說(shuō)什么，完全像一個(gè)溫暖的家。

　　“那個(gè)時(shí)候，李寧公司的形象，是運(yùn)動(dòng)服裝的國(guó)家隊(duì)，贊助了諸如體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國(guó)家隊(duì)，事實(shí)上，這個(gè)定位也非常地精準(zhǔn)，因?yàn)槟且浑A段民族情緒空前高漲，李寧個(gè)人的名聲猶在�！�

　　張慶當(dāng)時(shí)也覺(jué)得很有激情。1997年、1998年，李寧公司銷(xiāo)售額已經(jīng)接近了10億元。此時(shí)，阿迪達(dá)斯和耐克這樣的巨頭，依舊還在中國(guó)市場(chǎng)默默地打基礎(chǔ)，找感覺(jué)。而后崛起的福建運(yùn)動(dòng)品牌們，還只是街頭巷尾不太上檔次的草根產(chǎn)品。

　　張慶覺(jué)得，李寧讓其引以為豪的地方，就是他看到了太多的人對(duì)李寧寄予了一種民族情感，李寧無(wú)形中代表的是一種國(guó)家的形象。

　　但這些成就在李寧內(nèi)部并不令人滿(mǎn)意�！昂茱@然，此時(shí)的李寧需要給自己找一個(gè)更大的目標(biāo)，以刺激走得太順而可能導(dǎo)致的惰性或不思進(jìn)取。”

　　那段時(shí)間，張慶經(jīng)常到市場(chǎng)中去調(diào)研，也思索李寧品牌下一步的方向。而后，他拿出了一個(gè)《運(yùn)動(dòng)之美、世界共享》的品牌策劃方案，“要知道，美是全世界的語(yǔ)言，弘揚(yáng)運(yùn)動(dòng)之美會(huì)引起全社會(huì)廣泛的共鳴，我是做市場(chǎng)調(diào)研的，我知道品牌該表達(dá)些什么”。

　　但最終在2000年，時(shí)任李寧公司總經(jīng)理的陳義紅(微博專(zhuān)欄)提出的是“國(guó)際化”的目標(biāo)，在他看來(lái)，李寧多年的徘徊，恰恰是因?yàn)槠放铺?hào)召力不夠所致，更多的，“需要走出去，發(fā)揮更大的作用”。

　　很快，李寧內(nèi)部掀起一股狂熱的國(guó)際化浪潮，這包括贊助法國(guó)體操隊(duì)等重大手筆，甚至，在盧浮宮附近，還開(kāi)出了李寧的第一家海外專(zhuān)賣(mài)店。此時(shí)，李寧電視上的廣告，也變成了一個(gè)小姑娘，站在巴黎大街上，舞動(dòng)著漂亮的紅絲帶。

　　張慶說(shuō)，對(duì)這樣有些突兀的轉(zhuǎn)變，自己一直持保留意見(jiàn)。但對(duì)先前“運(yùn)動(dòng)服裝國(guó)家隊(duì)”的提法，此時(shí)在李寧內(nèi)部，已是另外一種略帶些批判的聲音�！叭藗兌颊J(rèn)為，李寧贊助的射擊隊(duì)、跳水隊(duì)、乒乓球隊(duì)、體操隊(duì)四大國(guó)家隊(duì)，很難起到真正的效果，因?yàn)�，那個(gè)時(shí)候，運(yùn)動(dòng)員在比賽的時(shí)候，是不會(huì)穿著李寧的服裝上場(chǎng)的�！�

　　2001年，李寧和陳義紅分手，后者決定獨(dú)自經(jīng)營(yíng)另一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌KAPPA，李寧公司總經(jīng)理一職由陳一手提拔的張志勇接任。

　　接任之后，張志勇做的第一件事，是請(qǐng)了蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，李寧公司至少存在以下三大問(wèn)題：首先是目標(biāo)消費(fèi)者不清晰;其次，品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn);再次，品牌的個(gè)性不鮮明。

　　張志勇決定對(duì)李寧進(jìn)行“品牌重塑”，強(qiáng)化李寧運(yùn)動(dòng)品牌國(guó)際化的形象。重塑的步驟首先是要清退觀念陳舊、已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的老員工們。其次，引入一些更具國(guó)際化視野的人才。

　　持保留意見(jiàn)的張慶逐漸發(fā)現(xiàn)，自己慢慢地被邊緣化了，其后他被告知負(fù)責(zé)“品牌公關(guān)及品牌資產(chǎn)管理等事宜”，在感受到自己實(shí)際權(quán)力被削弱后，張慶選擇了離職。

　　雖然離開(kāi)了李寧，但張慶一直很關(guān)心這家公司的發(fā)展，他覺(jué)得李寧仍有很多不斷變好的方面，比如，李寧的研發(fā)設(shè)計(jì)能力、推新品的速度，以及把握潮流的判斷力都有很大的提高，越來(lái)越具有國(guó)際化的范兒。

　　但有些東西，并不是一句國(guó)際化就能解決得了的。一些最根本的問(wèn)題，在張慶看來(lái)，自始至終都未能得到很好的解決。

　　比如在系統(tǒng)的配合上。李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，公司在北京、中國(guó)香港和美國(guó)西海岸分別設(shè)立其創(chuàng)意設(shè)計(jì)總部，以此提高公司整體的創(chuàng)意設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品研發(fā)能力。然而好的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上卻往往得不到體現(xiàn)。在李寧有非常強(qiáng)的品牌號(hào)召力的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商們卻對(duì)產(chǎn)品持觀望懷疑態(tài)度，以至于李寧的很多優(yōu)秀產(chǎn)品通常陷入鋪貨率不足的境地。而這個(gè)問(wèn)題一直未得到很好的解決。

　　另一方面，他對(duì)公司簽下的“專(zhuān)業(yè)”明星運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)也頗有微詞。從李鐵、奧尼爾、艾文·特納到伊辛巴耶娃，要么過(guò)氣，要么缺乏影響力，希望通過(guò)明星號(hào)召力來(lái)提升品牌形象的模式始終難以奏效。為什么匹克這樣的二線品牌就可以簽下NBA，而李寧簽約卻總遭失敗?

　　張慶覺(jué)得更痛心的是公司管理人員行事風(fēng)格的一些變化。李寧公司一度簽下的某明星的經(jīng)紀(jì)人告訴他，在簽約這個(gè)問(wèn)題上，公司內(nèi)部各部門(mén)之間的推諉和爭(zhēng)功，讓他這個(gè)外人感到“不可思議”。

　　“我很想問(wèn)問(wèn)李寧的那幫領(lǐng)導(dǎo)者們，他們有沒(méi)有，從內(nèi)心里，把李寧當(dāng)作一個(gè)放在自己胸口隨時(shí)記起的品牌?有沒(méi)有把李寧當(dāng)作自己的事業(yè)?”張慶也有些不解。他覺(jué)得，李寧并不缺乏遠(yuǎn)大的定位和愿景，缺乏的是一種執(zhí)著的精神和堅(jiān)持的勇氣。

　　另一方面，從他的語(yǔ)氣中，明顯地感覺(jué)到對(duì)李寧公司充滿(mǎn)感情。