年輕休閑男裝品牌GXG 2012目標 明道·優(yōu)術對話中國服裝品牌國際化文字直播

　　我們知道，在中國服裝企業(yè)的龐大軍團中，在國際化道路上取得不菲成績的領軍級人物絕非少數，站在全球競爭的高度，他們的經驗獲將成為中國服裝行業(yè)邁向國際化的最佳范本，在企業(yè)對話環(huán)節(jié)，我們非常榮幸地邀請到服裝行業(yè)幾位知名企業(yè)的老總現身說法，他們將就中國品牌從企業(yè)國際化到國際化企業(yè)的辯證關系及品牌國際化發(fā)展模式中展開思辨和討論。下面掌聲有請各位企業(yè)老總上臺：

　　浙江中哲控股集團董事長楊和榮先生；

　　深圳卡爾丹頓公司總經理助理劉丹先生代表嚴總上臺；

　　北京派克蘭帝有限公司副總裁羅杰凡先生；

　　雷迪波爾時尚服飾有限公司副總裁盧山先生。

　　首先我想請各位老總各自用三分鐘時間介紹一下各自企業(yè)在國際化方面取得的成就。

　　楊和榮：

　　大家好，各位來賓好，我今天主要是來學習的，因為我們GXG品牌成長的時間非常短，跟在座已經做了十幾年品牌的老總一起，從品牌的角度來講我是弟弟。

　　GXG品牌的設計風格源自法國， 我們也從法國請來了設計師，GXG這個名字是兩位設計師前面第一個字母，“X”是組合、混搭的意思，但引入到中國后，我們第一季的產品實際是不成功的，當時太強調西方風格，忽略了東亞地區(qū)特有的文化特質跟人身體、體型的特質，但我們及時做了改變，在2008年推出春季服裝時，我們充分考慮了中國人的特質和中國文化的需求，再加上我們的定位，我覺得我比較幸運，抓住了機遇，當時我們感到18歲到35歲年齡段的年輕人對時尚的需求非常強烈，時尚給予他可選的產品非常少，當時我們排了排，只有五個品牌可供他們選擇，而這五個品牌適合上班族，我感到這五個品牌質感都不夠，所以當時我們的定位是幫消費者打造兩類東西，一是可以休閑的時候穿，休閑時穿我們的服裝感覺很有品位，又時尚；第二，上班的時候穿，當時我們大學畢業(yè)時穿的是杉杉和雅戈爾的西裝，之后慢慢對別的東西感興趣，上了利郎、七匹狼，還有香港的G2000，他們會選擇這些衣服穿，但我感到這些還不夠時尚，因為他們的定位是年齡更高的人，我感到這些人群上班也需要衣服穿、有時尚感，當時就是基于這個市場特點，我們做了GXG品牌。

　　這兩年，我們受到了很多業(yè)界前輩的指導，加上我們的努力，稍微做出了一點成績，2011年門店有1000多家，今年的終端銷售額還沒有完全統(tǒng)計出來，接近35億，回款大概15億左右，從國際化的角度來講，現在我們還沒有真正走到國際化，只是借用了國際上的設計理念，國際上成功品牌的運行方法，再結合了IT技術，我們把這個東西移植到了中國，最終是否成功現在還很難說。

　　謝謝大家。

　　劉丹：

　　首先我想代表卡爾丹頓公司的董事長嚴小鉛先生以及全體同仁對于今天參與會議的領導和媒體在2011年的最后一天、在傳說中會帶來不安和動蕩的2012即將來臨時，祝大家新年快樂，在新的一年里健康、在新的一年里平安，謝謝大家。

　　談到卡爾丹頓的國際化，通過我們自己的總結和反思，有一個系統(tǒng)，一個是層級論，一個是階段論，層級論就是從方法、管理和營運到價值觀、經審核文化；“階段性”，我們也有生產和銷售。在不同的階段和層級定位我們的國際化現在走在哪個階段，處于什么位置，與國際品牌相比，在中國服裝行業(yè)大的背景、在世界服裝產業(yè)不斷調整的背景下，我們走到了哪個位置、還會走到哪個位置上去，我們有一個參照體系。

　　總結將近20年來的發(fā)展，我們還是有一個提煉，叫做“四化”，一化是品牌價值觀的普世化；二是產品品質的領先化；三是品牌運營的國際化；四是產業(yè)鏈建設的全球化。我們在目前所處的階段總結了這“四化”，這四化最重要的還是兩個方面，一是我們提倡的品牌價值觀的普世化，剛才幾位教授也提到了，世界品牌在它的發(fā)展過程中特別注重品牌內涵和文化，而我覺得最重要的核心，它強調的價值觀對所有人來說，不管是白人、黑人、中國人還是外國人，都能接受這些普遍原則，比如愛、自信、勇敢、挑戰(zhàn)精神等諸如此類，我想，這里面能夠從產品文化一直貫穿到它的具體產品和服務，在各種各樣的體驗中給顧客、消費者帶來影響，我想，這是品牌持續(xù)發(fā)展的動力和源泉。

　　另外，除了對消費者本身人性的洞察以外，普世化還有一個方面，對合作伙伴基本的商業(yè)原則，比如尊重和共贏，我想，一個品牌能夠全球化，做到在每一個地區(qū)都落地開花，對于在當地合作伙伴的支持，也是密不可分的，沒有強大的聯盟，也不會有強大的品牌，所以今后我們也會在我們的運營中貫穿這基本的商業(yè)原則，比如剛才我們提到的共贏，這一點對于當下服裝產業(yè)中遇到的困局來講特別重要，如果我們對上游企業(yè)采用削低成本的方式，我想，我們的品質也得不到好發(fā)展，如果我們對上游索取過度，對下游合作者、消費者也會帶來不良影響，甚至會形成整個產業(yè)鏈的惡性循環(huán)，我想這是兩方面。

　　接下來是在具體盈利過程中，剛才也提到了，我們在方法和學習者的階段盡量借鑒目前國際品牌的運營方法，比如設計概念、IT技術，包括我們供應鏈合作伙伴在全球的遍布，這一點體現了我們“整合全球優(yōu)質資源做好優(yōu)質產品服務顧客”（的理念），剛才大家也講了，目前中國是世界市場最重要的一部分，世界市場最重要的部分也在中國，今年我們對自己的發(fā)展歷程有了總結，“中國的，世界的”，具體來講就是，中國企業(yè)在經營中要體現中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)精神，我們要做世界品牌，要去表達人性當中向上和向善的根本，這是我們的思考。

　　謝謝。

　　羅杰凡：

　　大家下午好，首先我先感謝主辦方在這重要一年的最后一天提供這樣一個機會，最恰當、最及時地對話“中國品牌國際化”的話題。

　　我們派克蘭帝公司實際是一個有17年歷史的公司，在服裝海洋中是一個小魚，所以我們有個口號“自信的小魚，服裝的大海”，指我們是一條小魚，但仍然能夠遨游在服裝這個大海中。對于做國際化，我認為我們是“被國際化”，目前的情況，國際化不是你想走出去，或者不走出去就能縮回本土市場的，實際上國際化甚至在你的每一個小區(qū)門口發(fā)生著，在你的家門口都在打仗，如果每一個企業(yè)不能做好準備、認清形勢，那么他可能就面臨著淘汰。所以我認為國際化不是我們要走出去，而是要在本土做好這件事情。

　　第二，我們公司做的國際化不只是簡單的走出去，走出去是非�？亢蟮囊徊�，第一我們要做好管理的國際化、供應鏈的國際化，今年我們在這方面做了很多工作，前些年時我們給日本公司生產，有很多公司在給日本公司做代工，但這兩年來日本兩個大的、全球知名貿易商在給我們做生產，這不僅僅產生在銷售領域，在管理領域以及供應鏈中都在產生。

　　我想提個比較有意思的事情，世界名牌企業(yè)，哪一個不是先進行了采購的國際化、哪個不是先進行了供應鏈的國際化？在完成這些的基礎上，才能夠在家門口打仗，為什么在家門口打仗很吃力？我們是產地國，剛剛我說日本大商社在給我們提供情報，在說服我們，說我們認為未來五年之內你們就不會是產地國。為什么我們在產地國也打不贏？因為全球化采購，產地國應當在質量和成本上都沒有優(yōu)勢了，所以我認為國際化很重要的一步就是管理國際化、供應鏈國際化，下一步才能做到生產、銷售的國際化，今天很多嘉賓的發(fā)言都讓我很受啟發(fā)。

　　我們要做什么？我們認為有四種，一種是中國的中國，一種是國際的國際，一種是國際的中國，一種是中國的國際。舉個例子，我想張藝謀應該是中國的國際，雖然他是中國的，但實際他已經做成國際的了。作為本土品牌，我們到底要做什么，能不能做“國際的中國”呢？還是做“中國的國際”？可能這是擺在企業(yè)面前需要做的選擇題，所以今年我們在這個方向做，一是管理上的國際化，二是團隊上引進了一些國際設計師，第三，我們也嘗試著走出去，經過這幾年的努力，我們在一些新興國家中做了一些客戶，堅持不只做加工，而是以品牌、專店的形式做出口，雖然數額很小，也不一定是好時機，但我認為還是非常值得去嘗試的。

　　謝謝。

　　盧山：

　　在座的講的都非常讓我受啟發(fā)，剛才您說您是小魚，我們是更小的魚，關于國際化，馬上就2012年，大家都說2012是世界末日，前幾天我們四川有記者拍到了一只熊貓，真正地吃了一只羚羊，你知道為什么嗎？因為沒竹子了。為什么講這個故事呢？我們很多國際品牌，比如剛才講到的LV、H&M的品牌，我覺得在歐債危機背景下，下一步一定會渠道下沉，現在在中國一二線城市做，它很有可能到三四線城市去，這不是我們想不想國際化，真正是這場戰(zhàn)爭一定會打到我們家門口，到那一天，我們還有沒有競爭力？這是一個非常大的問題。也許今天我們還可以沾沾自喜，我們一年還有多少個億的銷售，到他們真正地渠道下沉，比如一些國際品牌現在有白牌、黑牌，下一步專門住一個紅牌，專門做二三線市場，做那個吃羚羊的熊貓，這是一個很現實的問題。

　　我們公司早幾年就意識到了這個可能性的出現，原來我們在廣州，后來遷到了四川，那時候我們在香港有很多朋友，那時候發(fā)現，很多歐洲品牌已經被香港人控股了，當今天我們坐在這里講中國服裝品牌的國際化時，可能香港有很多人在偷偷笑，因為我們已經早就國際化了，你們不知道而已，每次我到意大利，都會有人跟我講，“這個老板是中國人�！蔽艺f你怎么知道的？說香港人早就買了，但它的CEO是意大利人，我們不知道而已。所以五年前我們決定去參加意大利的頂級男裝展，那時候我們還很窮，去參加這樣的展會會花很多錢，但那時候我們整個團隊一定要拿這筆錢參展，那時候我們是整個亞洲唯一一家在意大利頂級男裝展上參展的企業(yè)，說句老實話，剛剛參展時我們還不敢說我們是中國企業(yè)，模糊了，我們找了意大利的合作伙伴，沒說這個品牌是哪兒的，因為那時候他們對品牌屬于什么地方并不特別看重，只是說展內是意大利某公司的。但現在我們可以堂堂正正地說我們是中國的品牌，經過這幾年，當我們走到別人的家門口與別人同臺競爭時，我們才真正地知道了差距，把自己原來那一點點的揚揚自得全部打得粉碎，從那一天開始，我們才知道了怎樣“走出去”、“請進來”。

　　現在我們在全世界開了30多個商店售賣我們的品牌，剛剛跟莫斯科的代理商簽了協議，要在莫斯科開一家雷迪波爾的專賣店，我們成功從意大利引進了菲蘭特（音）的品牌，現在簽了意大利的設計師做我們的設計師，簽了日本的設計師幫我們設計品牌，簽了LV的家具設計師幫我們設計家具……其實這些都不重要，大家都覺得中國市場和國際市場完全不一樣，但我一開始說了熊貓的故事，可能中國市場要有變化，像GXG的崛起，因為GXG的整個設計是非常跟國際接軌的，可能今年大家在男裝大戰(zhàn)中已經感受到了，有設計風格、有自己獨特風格的品牌會越來越強勢，所以國際化不是我們要去做的事，而是怎么去做的事。

　　還有一點，中國的企業(yè)一定要團結起來，團結起來去跟國際品牌抗爭，如果現在再不團結，以后真沒有機會團結了，大家看看《金陵十三釵》，不要等鬼子打進來了，我們再說國際化。

　　謝謝。

　　主持人：

　　謝謝幾位老總的介紹，我們都知道，國際化一詞對中國服裝老總而言早已不是新鮮的命題了，改革開放30多年來，伴隨著服裝產業(yè)的飛速發(fā)展，國際化也被賦予了很多新的內涵，很多企業(yè)也用不同的形式貫徹到了實際行動中，我想問劉總和羅總，您二位認為中國目前的國際化存在哪些短板呢？

　　劉丹：

　　個人思考，我覺得短板還是在觀念層面，目前我們遇到了很多問題和困境，好象在基本觀念上迷失了，比如我們過分追求規(guī)模和數量，帶來的是產業(yè)制造一直在低端徘徊，或者是我們對技術標準的忽視，特別是對消費者合理需求的洞察，我說的是“合理的需求”，而不是“不合理的欲望刺激”，在這個層面上，我覺得相比國際品牌我們差得還很遠。

　　說點題外話，最近不是又出現了蒙牛事件嗎？這是基本道理，一頭奶牛能產多少奶呢？原來說中國人要喝一杯，現在喝十鎊，每天喝要成為你生活的必需，它可以補鈣，對身體有好處，可是忘了供求的基本準則和原則。我覺得在今天我們說轉型和創(chuàng)新時，我們面臨一個很大的困境，現在我們依然在供大于求的紅海中廝殺，在苦海中掙扎，我們的供已經遠遠大于正常需求了，這是一個現象。

　　另外一個是人才，無論是創(chuàng)意、設計人才、營銷人才還是經營管理人才，目前我們處在方法和管理的位置上，要想往文化和世界市場走，人才和團隊上，我們還有很大的功夫需要下，在這里我也呼吁行業(yè)、媒體、協會的引導和教育，對于人才的培養(yǎng)還需要繼續(xù)更新觀念、加大力度，把這塊的人才短板補上去，方法的問題倒不是最重要的問題，關鍵是觀念和人才。

　　羅杰凡：

　　我認為第一個就是同質化，剛才有嘉賓也說了同質化，中國服裝現在同質化是一個非常大的問題，我們從1995年開始做服裝，剛開始做時產品設計還是很獨特的，但隨著時間的推移，到現在為止，我感覺就像嘉賓說的，把品牌摘掉，幾乎看不出來是你的品牌，但我們可以看到，國際化的品牌都有自己固定的、非常獨特、鮮明的風格，我們的風格呢？我們總是在不停地討好市場、討好消費者，追逐銷售規(guī)模和市場份額，在這同時我們卻喪失了品牌的獨特性，喪失了差異性，這是目前我們走國際化道路很難做的。

　　兩件小事讓我產生了很大的看法：

　　第一件事情，有一次我去香港派諾城（音），因為我們在香港派諾城有合作伙伴，讓我們去參觀他們的店，我發(fā)現他們的每一家店都是國際品牌，每一家店特點都特別鮮明，從產品設計、風格來看差別都非常大，這邊是粉色的、公主式的，那邊是經典的、實用的，一看就知道這個產品是什么風格；但再看我們的賣場，產品幾乎非常一致，風格差不多一樣，甚至顏色都一樣，你想做出獨特性，想做出自己的風格，可能會損失一定的市場和消費者，但堅定不移地走下去，可能你就打造出品牌。

　　還有一件小事，有次我去巴黎參觀同行的設計室，當時同行跟我講他有很多品牌，帶我去看其中一個品牌的設計師，我們當時帶的設計師有一大堆，他們的設計師就是一個小女孩，二十五六歲，一個小女孩一年做幾百個款式，而且這個小女孩一年有半年在休假，因為法國設計師的薪水是非常高的，她的設計室里掛了琳瑯欄目的她休假的照片，我就很詫異，你怎么天天不上班還能做？她說沒有啊，我在休假的時候也在思考。他們的創(chuàng)造力無時無刻地不體現出來�？赡芪覀冎袊�的體制，包括教育體制，抹殺了我們的創(chuàng)造力，我們的創(chuàng)新能力也影響了我們品牌的國際化，這是第一點，關于同質化的情況。

　　第二，從管理上來說，就拿我們派克蘭帝來說，我們從1995年開始，經歷了改革開放最黃金的15年，不斷發(fā)展，產品價格不斷提升，人民生活水平提高，消費品的蛋糕不斷增加，就算你不做什么事情，自然地跟著市場走，增長率自然也是很高的，這就養(yǎng)成了企業(yè)管理上的粗放，外國企業(yè)經歷了一二百年的沉淀，經歷了無數次大蕭條反復的洗牌，能活下來的企業(yè)都有著悠久歷史、深厚背景，而且他們的經驗非常豐富，管理非常到位，但我們的企業(yè)為什么今年開始叫苦連天，利潤下滑，其實有那么豐富的利潤是不正常的，這是國家在高速發(fā)展中給我們的很好的歷史機會，在這種情況下，粗放型管理就不適合了，很容易被淘汰。作為一個國際化的企業(yè)，要跟國際企業(yè)競爭，你的管理一定不能再粗放，要做到更精細、更科學。

　　主持人：

　　感謝二位的回答，剛才盧總對GXG贊譽有加，我們知道GXG和雷迪波爾有一個共同的特點，在國際化方面的成績非常突出，GXG在很多國家都開設了自己的店鋪，剛才盧總也介紹，雷迪波爾已經發(fā)展了33個海外渠道商，還將在莫斯科開設自己的店鋪。請問楊總和盧總，二位如何看待企業(yè)如何建立適應自身發(fā)展的國際化生存模式呢？

　　楊和榮：

　　我是這么看的，服裝品牌確實要有文化理念，卞老師講得非常對，我們走向國際化是有障礙的，第一個障礙是我們的國力和文化。基于這一點我是這么看的，中國企業(yè)碰奢侈品，它的文化積淀、誠信度是不夠的，當時我們集團做品牌時討論過，做高檔奢侈品還是做哪一類，最后我分析，我們要做快時尚，因為相對來講，快時尚的東西，文化對它的影響不是很深，我們?yōu)槭裁炊ㄎ?8歲到35歲年齡段的消費者？這些人對時尚的感覺非常好，而傳統(tǒng)文化對他們的影響相對弱一點，他們看到好看的產品，適當價格就能打動他的心。雷迪波爾跟我們，我們覺得往國際上走，不做奢侈品牌、商務品牌會容易一點，剛才百貨協會的范女士講了，百貨店里商務男裝是國外品牌占主導，吃飯時我跟嚴總開玩笑，“你的競爭對手是巴寶莉，我的競爭對手是ZARA、GAP和H&M”，我和這些品牌競爭，文化上我不處于劣勢，只要在款式、價格、供應鏈和管理體系上能和它競爭就行，我不怕。

　　我們是有法國基因的品牌，先國際化，再落地到了中國，走過這條曲折道路，現在我反過來反思，我們也要走國際化，要走和中國雷同的、和中國市場差不多的，所以現在我們定位的市場是香港和韓國，其它市場，放那兒除了展示、付錢，我們干不過它。原來我有一個想法，在巴黎弄個店，跟別人說我的品牌在巴黎，實際上這個東西別人是看不到的，因為你不可能在香榭大街開店，成本太高了，但開在小巷里有什么必要呢？所以我們在香港市場上拼，同樣的產品，在香港的，我們不會賣給大陸游客，就是要賣給香港人，年輕人，剛剛大學畢業(yè)的，你到我的店里看，看我的東西會不會動心，最近我跟很多香港投行（的人討論），因為原來想在香港上市，他們很多年輕人過來，我以為他們是參觀店呢，我問他們，這產品你們想不想要，他們說想要，我說這東西開到香港行不行，他們說行，因為定位跟I.T差不多，而且價位比I.T便宜，我們出口到香港還能退稅。所以我覺得我們這個品類走向國際市場失敗的概率會低一點。

　　但卡爾丹頓走國際化要慎重，因為你們做的這個品牌，文化烙印比我們的更深，所以我的觀點是我要走，但走的時候肯定要對市場做深入研究，踏出去以后不能鎩羽而歸，每走一步都要以經濟指標衡量。

　　謝謝，我是怎么想就怎么說的。

　　盧山：

　　楊總剛才說了一句話，先從跟我們接近的國家和地區(qū)（做起），像韓國、香港，我們走得路正好不同，現在在歐洲，比如意大利、瑞士和德國，他們反而不會像我們這樣追捧名牌，真正 在這些國家穿杰尼亞的人比例是很小的，現在在意大利最流行的幾個品牌根本就沒有進中國，這反而是意大利人喜歡的品牌，這說明一個道理，小品牌在這種國家，在它的心臟地帶，反而可以生存，這是我們的分析。

　　你要生存，要有基本的生存之道，不能跟別人的長處去拼，但我們看到，能夠在這些國家生存的首先是設計，所以現在我們請的設計師本來就是意大利本土的，他設計的產品對方能夠認可。第二，我們找的品類恰恰是單價比較貴的，比如裘皮制品，在意大利，在法國最有名的尼克服，如果這種品牌的衣服賣到俄羅斯和德國，價格非常貴，我們曾經想買一件回來做版，一看最低標價2萬歐元，我們的設計、質量都能達到要求，在德國、瑞士是能夠銷售的，可能走的是和楊總完全不同的道路。

　　還有一點，對中國人來說，兩個產地賣，一個是“中國制造”，一個是“越南制造”，相信大多數中國消費者，特別二三線城市的，他會毫不猶豫地選擇“越南制造”，但歐洲人，即使你喜歡“意大利制造”，還是會看你的制造。所以這點上我們沒有心理壓力，反而我們在歐洲賣的不是便宜的東西，我們的價格可以跟其它類似的產品接近，但我們做的是歐洲人很少做的東西，或者說是我們強勢的東西，比如我們的針織產品，比如我們的皮衣，這是我們在歐洲去做了，并且發(fā)展延續(xù)到現在，客戶越來越多的原因。

　　主持人：

　　謝謝盧總，由于時間關系，最后我想請各位用一句話來表達對國際化的理解。

　　楊和榮：

　　國際化就是把我們中國企業(yè)的店開向世界，這就是國際化。

　　劉丹：

　　我個人還是那句話，中國企業(yè)在經營過程當中去表現中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀精神，做世界的品牌去表達人性向上和向善的原點。

　　羅杰凡：

　　我認為國際化不僅僅是走出去或請進來，要從管理、從供應、從你的內心去真正地國際化，要做中國的國際，而不要做國際的中國。謝謝。

　　盧山：

　　我認為在2012，有句話是“2012是新的開始，瑪雅日歷”，我相信從2012開始，不再有國際化和中國化的區(qū)分，因為中國的本來就是國際化。