利郎、柒牌成功奧秘解讀：模式制勝而非廣告

　　成功要素三：強(qiáng)化零售

　　對于利郎和柒牌而言，之前實際上都沒有真正地介入到零售終端的運(yùn)營過程，基本上都是由代理商和加盟商來完成的，企業(yè)慣常所采用的大多是為代理商和加盟商提供政策補(bǔ)貼，包括裝修、道具、促銷、人員等，但是全國各總代和分公司在部門設(shè)置、人員配置、客戶開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)銷商政策等方面各有一套自己的做法，這種做法導(dǎo)致市場操作各自為陣，特許連鎖經(jīng)營體系不能有效運(yùn)作，這就使得利郎和柒牌對于總代理下屬的零售商管理和控制基本處于失控狀態(tài)。這種局面極大削弱了利郎和柒牌的策略貫徹執(zhí)行能力，弱化了企業(yè)對終端門店的管理，給企業(yè)的品牌連鎖經(jīng)營體系帶來較高風(fēng)險。

　　為了改變這一點(diǎn)，利郎和柒牌強(qiáng)化對零售終端的管控，在區(qū)域代理模式下提升市場的管理能力和終端的銷售能力，同時通過建立公司的直營系統(tǒng)來平衡目前的單一渠道類型，最終形成多種類型并存的復(fù)合渠道。戰(zhàn)戟營銷特別針對直營系統(tǒng)的建設(shè)提出重要建議：1、小步快跑、謹(jǐn)慎投資；2、注重管理、把握條件；3、布點(diǎn)規(guī)劃、講求策略，從提煉門店運(yùn)營模式、建立門店培訓(xùn)基地入手，逐步輸出門店運(yùn)營模式、強(qiáng)化區(qū)域運(yùn)作，然后逐步建立直營分公司、加強(qiáng)區(qū)域直營、削弱區(qū)域代理，再進(jìn)一步整合區(qū)域資源、共建區(qū)域市場，直至最終完全掌控零售終端。

　　直營的特點(diǎn)是經(jīng)營風(fēng)險低、財務(wù)風(fēng)險高，但經(jīng)營風(fēng)險低的前提是總部對直營系統(tǒng)的運(yùn)作有很強(qiáng)的掌控能力，而降低財務(wù)風(fēng)險的手段是提高投資分析的技能，為此利郎和柒牌在組織上構(gòu)建了較強(qiáng)的支持體系，使總部有5個部門以不同的角度，通過不同的職能作用直接服務(wù)于終端門店，具體包括：市場部負(fù)責(zé)門店拓展、整改要求、門店督導(dǎo)、銷售分析和訂貨指導(dǎo)，AD部負(fù)責(zé)開店支持、店內(nèi)管理、門店整改以及促銷協(xié)助，品牌企劃部負(fù)責(zé)門店促銷方案、門店形象設(shè)計以及終端媒體化效果，銷售管理部負(fù)責(zé)訂單的處理、客戶管理、商品分析以及信息管理，售后服務(wù)部則負(fù)責(zé)消費(fèi)者投訴接待及處理。

　　成功要素四：重視設(shè)計

　　利郎和柒牌都不屬于設(shè)計師品牌，但卻都非常重視產(chǎn)品的設(shè)計，這在中國本土品牌中是極為難得的。利郎早就與中國十大著名設(shè)計師計文波建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，而柒牌也與中國著名設(shè)計師武學(xué)凱一直在深度合作，發(fā)展到后來，利郎甚至成為最早站在意大利米蘭國際秀場上的中國男裝品牌，而柒牌也通過中華立領(lǐng)所建立的基礎(chǔ)，不斷提升著產(chǎn)品的設(shè)計水準(zhǔn)，在2008年奧運(yùn)會期間還重點(diǎn)推出“青花瓷立領(lǐng)”升旗手禮服。

　　在早期，利郎和柒牌盡管已經(jīng)在品牌上建立了一定的市場地位，但在產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)方面還較為薄弱。利郎以自主研發(fā)和OEM廠提供樣衣選擇為主，從款式、面料、顏色等設(shè)計來看，利郎的某些產(chǎn)品研發(fā)已取得成功,但總體來看產(chǎn)品的風(fēng)格、個性還不突出，其產(chǎn)品研發(fā)盡管考慮了包括品牌定位和生產(chǎn)工藝等諸多因素，但就市場反映來看，產(chǎn)品整體上還沒有充分體現(xiàn)利郎品牌核心價值；而產(chǎn)品研發(fā)完成投放市場后，很少關(guān)注產(chǎn)品的表現(xiàn)，沒有信息收集和反饋，對流行趨勢研究，新工藝新面料的研究缺乏市場導(dǎo)向，研發(fā)出來的產(chǎn)品與市場脫節(jié)，導(dǎo)致研發(fā)出來的產(chǎn)品缺乏市場競爭力。產(chǎn)生這種情況的原因是由于利郎公司現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)流程僅考慮了服裝設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)性，造成產(chǎn)品研發(fā)總體上隨意性較大，為此，利郎重新設(shè)計一套以消費(fèi)者為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)流程，由于研發(fā)流程涉及多個部門的配合協(xié)調(diào)，考慮組建研發(fā)項目團(tuán)隊，以項目小組的形式開展工作。

　　而柒牌盡管已經(jīng)依靠中華立領(lǐng)打開了局面，但是其單品類獨(dú)立設(shè)計的研發(fā)方式導(dǎo)致品牌服飾缺乏應(yīng)有的風(fēng)格，這將直接影響消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知和產(chǎn)品的終端陳列效果；由此可見，在研發(fā)環(huán)節(jié)，柒牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規(guī)劃，問題的根源在于，柒牌公司將研發(fā)視為一項業(yè)務(wù)活動——開發(fā)新的產(chǎn)品，而非一組業(yè)務(wù)活動——以研發(fā)為核心的過程統(tǒng)籌，因此，柒牌建立一套以品牌定位——設(shè)計風(fēng)格確定——組貨（設(shè)計）——評審為主線、各相關(guān)部門全面參與的研發(fā)模式，建立內(nèi)部評審機(jī)制，組建研發(fā)評審委員會，統(tǒng)籌整個研發(fā)過程，同時提升研發(fā)設(shè)計部門的組貨能力，嘗試逐步構(gòu)建規(guī)劃、統(tǒng)籌、設(shè)計、組貨的一整套統(tǒng)籌能力。

　　通過不斷的努力，利郎與柒牌的產(chǎn)品研發(fā)水平不斷提升，整體產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格及體系化日益成熟，從近幾年的市場表現(xiàn)就可以看出，他們的整體產(chǎn)品風(fēng)格與品牌內(nèi)涵之間的關(guān)聯(lián)日益相融，產(chǎn)品的品牌感日益鮮明，尤其是利郎表現(xiàn)更為突出，在整個款式和風(fēng)格上具有了更為時尚和國際化的感覺。

　　成功要素五：組織協(xié)同

　　影響一個企業(yè)成功的要素有三點(diǎn)：戰(zhàn)略、運(yùn)營與組織，企業(yè)僅僅有正確的戰(zhàn)略和運(yùn)營是不夠的，如果沒有構(gòu)建一套高效運(yùn)作的組織體系，戰(zhàn)略的實現(xiàn)也只是一句空話。要讓整個組織得以高效運(yùn)行，企業(yè)就必須將組織運(yùn)作模式從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高整體組織的執(zhí)行力。

　　由此，利郎男裝品牌在現(xiàn)有組織體系運(yùn)作的基礎(chǔ)上，設(shè)立計劃管理部來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)之間的關(guān)系，起到“裁判”與“交警”的作用，使?fàn)I銷與研發(fā)、生產(chǎn)之間高效協(xié)作；同時，為了組織運(yùn)作的順利轉(zhuǎn)型，利郎展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用大約100天左右的時間全體總動員，推動利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)地整合組織職能，明確各個部門的互動關(guān)系和對接標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績效管理體系，并且通過系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，強(qiáng)化管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎持續(xù)性盈利發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)。

　　而柒牌根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的要求，明晰企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對組織職能進(jìn)行重新調(diào)整，構(gòu)建一個推動供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系，重點(diǎn)是：設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統(tǒng)一管理，加大產(chǎn)品研發(fā)的投入力度，建立柒牌在服裝品牌打造中的研發(fā)優(yōu)勢；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對不同品類產(chǎn)品生產(chǎn)組織職能進(jìn)行統(tǒng)籌，并整合物流、倉儲等，提高生產(chǎn)的計劃性、時效性和交付的及時性；進(jìn)一步加強(qiáng)營銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部，對代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進(jìn)行分類管理和服務(wù)。通過以上組織重組的舉措，意圖推動柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán)、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)家族化管理向家族式企業(yè)規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。

　　除了對組織體系的重組之外，利郎和柒牌還重新整合了激勵體系，其核心是解決好整個營銷團(tuán)隊的分配機(jī)制。通過這項舉措，使利郎與柒牌建立與高效供應(yīng)鏈相匹配、以推動關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)的公司KPI指標(biāo)體系，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動了團(tuán)隊的積極性。