波司登：在“創(chuàng)新”中提升“品牌價值”

　　亮出品牌

　　借牌生產(chǎn)羽絨服，讓高德康認識到了品牌的價值，在投資150萬元擴大產(chǎn)能的同時，開始設計自己的“波司登”品牌。廠里專門成立了品牌設計小組，最終確定了“以一對振翅飛翔的翅膀托起波司登及英文簡寫”的圖案，并在國家商標局成功注冊。有了自己的品牌，高德康卻沒有急于將其亮出來，因為當時他感到時機尚未成熟。

　　1991年，企業(yè)更名為“常熟市康博工藝時裝廠”，贏利1100萬元，1992年更名為“常熟市羽絨制品集團公司”，贏利1400萬元。同年企業(yè)又投資2000多萬元，把生產(chǎn)能力擴大了4倍，1993年贏利2500多萬元，并更名為江蘇康博集團公司，高德康任董事長。隨著企業(yè)的發(fā)展，實力也越來越強，在重新組織好代理商的基礎上，高德康決心打響自己的羽絨服品牌———“波司登”。

　　不過，此時的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賣方市場已變成了買方市場，羽絨服不再是做一件就能賣一件。1993年至1994年期間，全羽絨服行業(yè)超過80%的企業(yè)虧損，作為新品牌的“波司登”，日子更不好過————2000多萬元的產(chǎn)品滯銷壓庫，這讓高德康的心情一下子涼到了冰點，頭上也添了無數(shù)白發(fā)。

　　反客為主

　　就在企業(yè)陷入困境，高德康感到絕望的時候，北京的王府井百貨公司給他打了個電話———“我們要搞羽絨服反季節(jié)促銷，你們參加不？”

　　“參加！”———高德康一錘定音，對于波司登來說，這是根送上門來的救命稻草———不進行降價促銷，這些產(chǎn)品就要壓死；沒有充足的流動資金，來年就無法開工生產(chǎn)。

　　當產(chǎn)品價格降到不到原來的一半時，又引發(fā)了消費者的搶購熱潮，僅在王府井百貨公司，就創(chuàng)下了日銷售800件的紀錄，隨后在其他城市，“波司登”也開始降價促銷。

　　“這次降價雖然是虧本甩賣，但另一方面也起到了品牌推廣的作用�！备叩驴嫡f，“這讓不少消費者認識了我們的品牌�！�

　　通過反季促銷這“反客為主”的一招，波司登回籠了近1000萬元貨款，但畢竟還是留下了1000多萬元的赤字。

　　從財務上看，這是企業(yè)前所未有的一次慘敗，各種說法開始冒出來。有的說：“目前市場供過于求，不如不做羽絨服，轉產(chǎn)別的產(chǎn)品。”有的說：“近年暖冬頻現(xiàn)，不如先歇一歇�！庇械恼f：“打自主品牌吃力不討好，不如繼續(xù)給人家做貼牌�！薄�…

　　對癥下藥

　　面對種種質疑，高德康開始總結經(jīng)驗教訓�！盀槭裁磿�遇到這么大的困難？”高德康分析，首先，是自己的產(chǎn)品本身存在顏色、面料、板型、款式、質量5個方面的問題。在顏色上，過去是千人一色，現(xiàn)在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒有研究不同地區(qū)消費者身材的特點，結果造成羽絨服不合身。面料上也落后于流行……一句話：產(chǎn)品本身落后，是最根本的原因。

　　其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，在宣傳方面做得不夠。

　　除了找到自己的原因，高德康也看到了當時市場上羽絨服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，笨拙不便，而且有時候羽毛還會從衣服里鉆出來，很不雅觀。

　　找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團投資8000萬元在短短4個月內改造了生產(chǎn)線，引入了專業(yè)設計團隊，對“羽絨服”動了大手術，開發(fā)出了新一代“波司登”羽絨服。

　　同時，康博集團在各地建立了自己的貿易公司，構建起自己的銷售網(wǎng)———在銷售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滯銷已經(jīng)讓代理商們心有余悸，自然不會為他們不看好的“波司登”羽絨服賣力推銷。

　　對于高德康來說，這一次是破釜沉舟，背水一戰(zhàn)了，因為8000萬元的投資，在當時幾乎是企業(yè)的全部資產(chǎn)。